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LIDERAZGO Y AUTORIDAD


LIDERAZGO Y AUTORIDAD
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Liderazgo - Wikipedia, la enciclopedia libre

Puede decirse que el liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en un colectivo de personas, haciendo que este colectivo ...
es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo - En caché - Similares


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Lo que los jefes no pueden aguantar



En alguna ocasión he dicho que muchas veces los problemas de las organizaciones no están arriba sino abajo. Con frecuencia hablamos de las habilidades que deben aglutinar los directivos y cómo debe ser su estilo de gestión, pero pocas veces caemos en la cuenta que los colaboradores también deben poner de su parte y muchas veces no lo hacen. Juan Mateo, Presidente de Factoría de Cine Empresarial, me comentaba una vez: “Al hablar de liderazgo hemos cometido un gran error: poner toda la responsabilidad en el líder. Es una responsabilidad en doble sentido. No se puede estar siempre diciendo que venga el líder y me motive. Hay gente que no merece la pena ser liderada”.

Hace algún tiempo, la firma de consultoría Otto Walter publicó un estudio realizado entre 650 jefes sobre los denominados “empleados tóxicos”, es decir aquellas personas dentro de una organización que cumplen alguna de las siguientes 7 características y que engloban el 97% de las conductas más perjudiciales para una empresa. Esto es:

1. Generar conflictos.

2. Escaquearse y holgazanear.

3. Ser incompetente.

4. Engañar o robar.

5. Perder el tiempo o ausentarse voluntariamente.

6. Ser arrogante y presuntuoso.

7. Actuar contra el jefe.

El 90% de los jefes dice haber sufrido alguna vez a este tipo de empleado. Un día charlando con Francisco Muro, Presidente Ejecutivo para España y Portugal de Otto Walter, le preguntaba: “¿Cuánto abundan este tipo de empleados?”. Y me contestaba: “Los empleados tóxicos se dan a todos los niveles, tanto. Lo que sí es verdad es que cuanto más elevado está un empleado tóxico más perjudicial y más daño hace a la organización. Además, es bueno apuntar que hay mucho empleado tóxico que estropea a jefes. Dirigir es muy complicado y no es nada sencillo mantener el equilibrio emocional. Si eres jefe y te la hacen tres veces, a la cuarta la tentación es sacar el látigo o aplicar el café para todos. El subtítulo de aquel estudio era: Lo que los jefes no pueden contar. Las cosas que pasan en los despachos de los jefes sólo lo sabe el que ha sido jefe. Uno se lleva muchas decepciones y muchos sustos. Hay que tener las emociones muy bien templadas para no perder los estribos”.

Después le pregunté: “¿Se puede hacer algo con los empleados tóxicos o hay personas que no merecen la pena ser lideradas?”. Y me decía: “No todo el mundo encaja en todas las empresas. Puede ser que una persona sea tóxica en una empresa y maravillosa en otra; puede ser una persona muy conflictiva en un grupo de trabajo y un trabajador válido en otro. Lo que sí es verdad es que cada empresa tiene sus valores, sus códigos y sus criterios para trabajar, y hay mucha gente que no se alinea con ellos y acaba generando conflictos. En ocasiones existen empleados tóxicos como consecuencia del gap entre expectativas y realidades. Esto nos ha pasado a cualquiera. Muchos comportamientos aparentemente tóxicos son el resultado de un conflicto de valores que chocan: los del empleado y los de la empresa. También es cierto que en todos los lados hay gente rara pero son los menos. La mayor parte de las veces, los empleados tóxicos se deben a personas mal ubicadas, mal orientadas o gente que le gusta ir por libre y que no es capaz de someterse a las ventajas y las disciplinas de estar en un equipo. En las empresas hay mucho en juego y cuando hay una persona inadecuada hay que actuar. Hay que averiguar por qué sucede eso, poner los medios para solucionar el problema, y si esa persona no quiere o no puede, hay que dar la oportunidad a otra persona que pueda encajar mejor y que pueda contribuir más a que todo el mundo viva de manera más satisfactoria”.

Seguimos viendo al líder como una especie de “superman” (merece la pena leer el libro No soy supermán, de Santiago Álvarez de Mon), que tira de todos, motiva a todos, siempre debe sonreír, viste bien, es guapo… “Ser líder –como decía hace poco Eugenio de Andrés (@rrhhypersonas)– no significa ser perfecto”. El liderazgo es equipo (ver post La carpintería y el trabajo en equipo), y si bien a los directivos se les debe exigir responsabilidades de acuerdo a su posición, con los colaboradores hay que hacer lo mismo.



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Las 10 Lecciones de Liderazgo que Deja el Rescate de los 33 mineros.




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Desde expertos en Recursos Humanos y docentes de management hasta los especialistas en comunicación, todos coinciden en que la experiencia chilena fue un caso de éxito en el manejo de una crisis. Qué claves revela para los ejecutivos de empresas. El mundo está pendiente hoy de uno de los rescates más difíciles, dramáticos y emotivos que se hayan vivido en los últimos tiempos.

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Los 33 mineros chilenos atrapados a 700 metros de profundidad -y el equipo de rescate que trabaja desde la superficie- están protagonizando una gesta que, además de su valor humano, también hace un aporte sobre el liderazgo, el trabajo en equipo y la comunicación.

Es por eso que los expertos en management están entre los que más atención han puesto al seguimiento de este plan de salvataje: Pocas cosas dejan tantas enseñanzas sobre la naturaleza humana y el comportamiento de los grupos como las situaciones extremas, esas que ponen en riesgo la propia vida.

Con la ayuda de gerentes de recursos humanos, docentes y expertos en comunicación, iProfesional.com elaboró el siguiente informe sobre las lecciones que ya está dejando el rescate de los mineros a la hora de enfrentar situaciones de crisis en las empresas.

1. Ante una crisis, lo mejor es asumir la situación en toda su gravedad, entender que el tiempo es un factor clave y cambiar todas las prioridades que hagan falta.

El primer y principal peligro que acompaña a los momentos inesperados y extremos es la tendencia a la parálisis. Es una reacción humana natural que puede ocurrir incluso cuando haya planes de contingencia previamente establecidos. Por eso, todos los expertos apuntan a que si algo estuvo bien hecho tras el derrumbe de la mina fue la rápida aceptación del conflicto y el inmediato inicio del plan.

“Nunca hay que quedarse con los brazos cruzados. Hay que ir actuando, ir probando y aprendiendo de los resultados para seguir mejorando. Hay que ir ‘construyendo durante el vuelo’”, opinaAndrea Grobocopatel, miembro del directorio de Los Grobo y responsable de Pyme y Empresas Familiares de la Escuela de Negocios de la UCA.

Y quien puede dar fe de que nadie se quedó de brazos cruzados en Chile es Hernán Goyanes, un consultor argentino de la firma Hermes que asesora a empresas chilenas y que, casualmente, conoció al actual ministro de Minería, Laurence Golborne, cuando todavía ocupaba su rol de ejecutivo.

“Se demostró la importancia de tener liderazgo y decisión en un momento límite. Para más tarde quedará la discusión sobre quién tuvo la culpa y cómo el país se recuperará en la faz minera. Pero, una vez ocurrido el derrumbe, no hubo dudas sobre cuál era la prioridad, y desde el Presidente para abajo, todos empezaron a trabajar en el tema”, afirma Goyanes.

El consultor destaca que en esa reacción los temas clave fueron:

- La ejecutividad: “No es momento de deliberación ni de formar comités, hay que actuar”.


- El profesionalismo: “Se elaboraron tres planes simultáneos y se buscaron a los mejores en cada área”.


- No escatimar recursos: “Se planteó el caso como una prioridad nacional. Nunca el rescate fue visto como un gasto, y se invirtió una suma millonaria en pos del objetivo”.

2. La comunicación por parte de la jerarquía debe encontrar un equilibrio: Ni agravar el desánimo ni generar expectativas infundadas sobre la facilidad para superar el problema.

No es fácil encontrar el equilibrio en una situación así. Las autoridades saben que contar en todo su dramatismo el problema es un imperativo moral, pero al mismo tiempo no pueden dejar que el desánimo se imponga.

Para Paula Molinari, directora del programa de Recursos Humanos en el MBA de la Universidad Di Tella, en el caso chileno el manejo de la comunicación fue óptimo. En este sentido, puntualiza que el Gobierno de ese país supo dosificar la información hacia la prensa de manera tal que los medios pudieran cumplir su tarea, pero al mismo tiempo logró evitar que la cobertura fuera invasiva y en exceso.

Además, Molinari destaca que “siempre se debe manejar información absolutamente cierta” y recomienda centrar la comunicación en el plan de trabajo. “Hay que concentrarse en las tareas más que en el éxito posterior, porque cuando la gente piensa que ya ganó, afloja”, dice la consultora, que recuerda que, en las situaciones de crisis, lo importante es que no se pierda el estado de alerta.

El otro gran objetivo a cumplir es bajar la ansiedad. En este sentido, Andrea Grobocopatel coincide en que el caso chileno es otra demostración de buena gestión. “La idea ante una situación así estransmitir tranquilidad y explicar qué es lo que se está haciendo”, destaca. Y agrega que también es importante escuchar a los miembros de la organización, en este caso a los mineros y a sus familias.

“Es importante dejar que todos hagan catarsis y expliquen sus temores y expectativas”, indica la ejecutiva. Pero, por sobre todo, es fundamental evitar la tentación de hacer promesas que generen una ansiedad desmedidaGraciela Garone, experta en recursos humanos y docente del MBA de la Universidad de Palermo, es elocuente al respecto.

“Me pregunto qué habría ocurrido si la crisis hubiese sucedido en la Argentina, y me temo que quizás alguien habría dicho que el rescate se hacía en dos semanas, lo cual luego generaría el desánimo y la necesidad de justificar por qué no se pudo cumplir”, afirma.

“Siempre hay que tener presente que las promesas que se hacen cuando no se tiene certeza de poder cumplir, y que luego se incumplen, dejan un costo terrible de resentimiento y pérdida de confianza”, agrega.

3. La presencia de las autoridades en el medio de un problema es una señal de compromiso que vale más que mil enunciados de principios.

Fue el comentario de toda la prensa chilena y mundial. La presencia física del presidente Sebastián Piñera y sus ministros fue una señal de compromiso que el público valoró.

Y no estuvo exenta de riesgos: el Presidente se expuso en el momento en que se realizó el primer contacto con el refugio, cuando había un profundo escepticismo sobre la posibilidad de que los mineros estuvieran vivos. “Es una lección que todo ejecutivo o líder debería tener en cuenta. Nada sustituye a la presencia física, que implica en sí un mensaje de compromiso y de la importancia que se le da al tema desde la cúpula”, destaca Garone.

Y Goyanes relata una anécdota respecto de la presencia del ministro Golborne: “Su prioridad fue estar ahí todo el tiempo, y disponible para todo el mundo. Cuando se supo que los mineros estaban con vida, le envié un mensaje de felicitación y me lo contestó enseguida. Y cuando empezó el operativo de rescate volví a felicitarlo, y otra vez me respondió de inmediato”.

4. El hecho de que exista una cultura de trabajo en equipo marcará una de las diferencias fundamentales para salir de la crisis.

A los sobrevivientes del avión uruguayo que cayó en los Andes en 1972 les gusta recordar siempre que su logro fue en conjunto. Y no dudan en afirmar que si, en vez de tratarse de amigos de un equipo de rugby, se hubiese tratado de un vuelo de línea donde los pasajeros no se conocieran entre sí, habría sido imposible la supervivencia.

Ahora, en el caso de los mineros chilenos, otra vez los expertos hablan sobre la importancia de que exista un espíritu de cuerpo que ayude a encarar los problemas juntos y coordinadamente.

“El hecho de haber sido un equipo les da mejores posibilidades de efectuar la división de tareas. Y, al mismo tiempo, la existencia de jerarquías también es algo que ayuda, porque ahí abajo tiene que haber organización y, a medida que pasan los días, hay que saber manejar la inteligencia emocional”, afirma Alejandro Melamed, gerente de Recursos Humanos de Coca-Cola de Argentina.

Sobre este punto, los expertos creen que aquellos entornos en los que se fomenta más el trabajo en equipo y los objetivos comunes antes que la competencia entre compañeros y los logros individuales son los que están mejor preparados para asumir las situaciones críticas. 


Salvo que aparezcan líderes muy fuertes, si no hay trabajo previo es difícil sobrellevar una situación de crisis”, afirma Grobocopatel.

Por su parte, Molinari reconoce que, “por más individualista que sea la cultura, cuando hay una situación de crisis la gente tiende espontáneamente a unirse”, pero también advierte que si “hay un equipo genuino de trabajo, los vínculos son más fuertes y los líderes informales surgen espontáneamente, ya que no hay que probar nada porque ya se conocen”.

5. El plan de contingencia debe plantearse metas de corto plazo, concretas y realizables.

Una vez definido el objetivo y diseñado el plan para salir de la crisis, lo que debe tenerse en cuenta es que el equipo necesita pequeñas metas que lleven a la consecución de la más grande. Sobre todo cuando este punto final pueda parecer muy lejano en el tiempo, como sin dudas era el plazo de rescate inicial previsto para los mineros chilenos.

Si sólo se proyectan las energías en la meta final, se va perdiendo el foco porque se van olvidando los pasos concretos que hay que dar para alcanzarla”, afirma Molinari. “Lo que primó en esta situación fue el claro objetivo compartido. Y que periódicamente desde afuera los ayudaron a tener nuevos proyectos”, analiza Garone.

“Había que ocuparse de la comunicación, de la organización de los alimentos, de la administración del espacio. Eso ayuda a que el equipo se afiance como tal. Desde la dinámica de grupos, en este caso de los mineros, se ve toda la evolución de la situación”, agrega.

6. La organización debe tener la suficiente flexibilidad como para aceptar nuevos liderazgos y la delegación de autoridad en temas específicos.


El hecho de que haya un equipo previo, con sus roles bien definidos, no debe ser un obstáculo para que, ante la crisis, aparezcan nuevos liderazgos. O para que, por la súbita importancia que adquieren algunas funciones, determinados integrantes pasen de un rol marginal a uno central. En el caso de los mineros esto fue bien evidente: El único de los 33 que tenía conocimientos de enfermería pasó a ocupar un lugar clave.

“En las crisis surgen nuevas necesidades y se valoran otras capacidades que en los momentos normales. Ahí se ve quién es el ´MacGyver´ del grupo, aquel que puede resolver cosas que los demás no pueden”, señala Melamed.

“Y en el caso de la mina, estaba viendo que todos tienen perfiles muy diferentes entre sí: hay desde un ex empresario hasta otros con muy poca educación formal, y hay desde jóvenes hasta veteranos con hijos. Ahí, igual que en las empresas, el desafío es complementar los perfiles y aprovechar las habilidades en cada situación”, agrega el ejecutivo de Coca-Cola.

Por su parte, Garone hace una analogía entre el grupo de los mineros y el nuevo tipo de organización flexible que tratan de impulsar las empresas con mejores prácticas en materia de recursos humanos. “Hoy lo que se busca es algo parecido a lo que ocurre en la mina: que los liderazgos vayan rotando dentro de un mismo proyecto. Que el que mande sea dicho proyecto más que los cargos”, explica.

Pero naturalmente también está la personalidad del líder. Y es en situaciones dramáticas cuando alguien que no ocupaba ese rol emerge como la persona a seguir. “En las situaciones fuera de lo normal, la gente valora la experiencia, el equilibrio emocional, la tolerancia a la frustración y el manejo de la ansiedad”, apunta Molinari, para quien el objetivo a lograr es un concepto que en la jerga corporativa se llama “resiliencia”. Es decir, la capacidad de recuperarse del golpe y transformarlo en una energía positiva.

7. Todas las acciones deben estar en el marco de un plan que contenga un análisis de riesgo, de manera de no apurar procesos cuando esto puede ser contraproducente.

La ansiedad puede ser mala consejera. Y cuando hay vidas de por medio, esto llega a su máxima expresión. Por eso, los expertos recomiendan tener la mente clara en cuanto a los tiempos propios de los procesos necesarios para salir del conflicto.

Considerar los diferentes escenarios posibles puede resultar clave a la hora de hacer que el plan tenga éxito, ya que avanzar con un método analítico es lo que permite prever situaciones negativas y pensar posibles soluciones.

“Ante una eventualidad, las empresas deben formar un comité de crisis que tiene que estar integrado por gente muy senior y muy conocedora, porque no se pueden escapar detalles”, sostiene Molinari. En esta línea, remarca que se debe realizar un “análisis de riesgo” que permita anticipar “situaciones imprevistas que pueden aparecer”.

“Esto permite asignar a distintas personas para que planeen qué hacer en cada caso concreto”, remarca la especialista, que recomienda armar hasta cuatro planes de contingencia. En la misma línea se expresa Grobocopatel, para quien, “como mínimo, hay que tener un plan B por si las cosas no salen como uno desearía”.

8. En la crisis, todos deben ocupar un rol tendiente al objetivo en común y nadie debe sentirse ajeno a esa tarea.

Cuando las prioridades cambian de manera dramática, el trabajo en equipo implica una redefinición de roles, y aquí es donde los expertos recomiendan especialmente que no se descuide el hecho de quetodos deben tener una participación en la nueva estrategia.

A 700 metros bajo la superficie, uno de los cuidados fundamentales fue que ninguno de los 33 mineros estuviese sin nada a qué dedicarse. No sólo porque se temía que ello pudiera inducirlo a una depresión, sino porque podría, además, alterar el equilibrio del trabajo en equipo.

Lo óptimo es que cada uno asuma un rol, pero lo normal es que la gente entre en un estado de shock que no puede manejar. Entonces es clave el papel del líder, que es el que mantiene la calma y logra ir organizándolos”, explica Grobocopatel.

Asimismo, Molinari destaca que todos los miembros del grupo deben permanecer ocupados en alguna tarea, para no sentirse inútiles ante la crisis y mantenerse activos y alerta. “Que todos cumplan un rolasegura que la energía permanezca enfocada y aplaca la ansiedad ante la falta de certidumbre que reina en el contexto”, puntualiza.

9. Escuchar una voz externa puede ser de ayuda: Aporta una visión más abarcativa que es imposible tener desde el centro del problema.

Los mineros fueron, desde el primer momento, ayudados desde el exterior por profesionales de varias áreas. Y este apoyo no se limitó únicamente a la charla con los psicólogos, que querían evaluar el estado anímico del grupo, sino que también hubo quienes dieron sugerencias sobre cómo ordenar la nueva rutina.

La conclusión es que, incluso para medidas que pueden parecer obvias o simples, vistas desde fuera, se necesita una claridad mental que no siempre es fácil tener cuando se está en medio de una situación extrema y con alta vulnerabilidad emocional.

“Esta ayuda es fundamental para un grupo, le da una lectura externa, le permite saber que lo están apoyando. Y le aporta una voz desde una cierta distancia que le facilita ver cosas que no son fáciles de percibir desde adentro”, analiza Melamed.

“Esto que pasó en la mina es perfectamente aplicable al caso corporativo. Si yo desde mi puesto sólo veo mi área, lo que controlo, y no tengo una visión más panorámica y abarcativa, el hecho de contar con alguien que aporta otro punto de vista es algo que permite ver las soluciones más fácilmente”, agrega Garone.

10. Hasta el peor desastre puede ser una oportunidad para recuperar la esperanza y la mística.

Las situaciones extremas ponen a prueba el carácter, a tal punto que hay quienes salen maltrechos de por vida, mientras que otras personas pueden emerger más fuertes, tras descubrir aptitudes y capacidades que no sabían que tenían. Y esto es válido no sólo a nivel individual sino también grupal e, inclusive, a nivel nacional.

Los expertos no se cansan de señalar cómo algo que pudo haber sido sinónimo de una catástrofe nacional (y, para colmo, a pocos meses de un terremoto) se transformó en una especie de gesta épica que levantó el orgullo de los chilenos.

“Es notable cómo supieron ver en este drama una oportunidad, porque hicieron del rescate de los mineros una causa nacional. De manera que lo que era una tragedia viró en una gran oportunidad de motivación”, dice Melamed, quien además participó en tareas de reconstrucción de escuelas en Chile en las semanas posteriores al terremoto.

Esa canalización de la energía hacia una meta en común también puede aplicarse, según los expertos, a las situaciones de convulsión corporativa. “Las crisis siempre brindan la oportunidad de inventar cosas nuevas. Justamente en ellas nacen las grandes oportunidades y los nuevos liderazgos, así como las ideas e innovaciones”, afirma Grobocopatel.

Y según Molinari, de la UTDT, “si una empresa sobrevive a una crisis, sale más fuerte porque desarrolla más resiliencia”. En otras palabras, “aumenta la confianza de la gente en la organización ya que ven que la empresa puede enfrentar situaciones duras. Esto renueva las energías y permite aumentar la fe en los que deciden”.

Fernando Gutiérrez - Belén Conti
© iProfesional.com
Miércoles 13 de Octubre de 2010

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Fuente: iProfesional.com  
Imagen: Operación Rescate  




Por Fernando Gutiérrez y Belén Conti  



Las 10 Lecciones de Liderazgo que Deja el Rescate de los 33 Mineros

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Bienvenidos a Anarquía S.A, la empresa del futuro



Unos meses atrás, fui de visita a Google España en Torre Picasso. Es una planta llena de luz que parece una guardería. Futbolínes, sillones de masajes, colores chillones, paredes de cristal… y las mesas semivacías. ¿Dónde está la gente?, me preguntaba yo en silencio, mientras Javier Rodríguez Zapatero, director general, me enseñaba la oficina, junto con Marisa Toro, la directora de comunicación.
“Te preguntarás dónde está la gente”, me dijo Rodríguez Zapatero. “En su casa, en un Starbucks o donde sea. Les damos un portátil y ellos tienen que cumplir un objetivo. Nos importa un pito dónde lo quieran hacer. Lo importante es que lo hagan a tiempo”.
La oficina open source, pensé.
Sin horarios, sin sitios, sin rutina, cada uno se adapta a las obligaciones como mejor le venga. Laproductividad no había bajado, sino todo lo contrario. ¿Es esta la empresa del siglo XXI? ¿La que ha abandonado la técnica del palo y la zanahoria, sino que el estímulo se basa en la libertad?
Eso es lo que plantea Dan Pink en su nuevo libro “La sorprendente verdad sobre qué nos motiva”(Gestión 2000).  Las pruebas que ofrece Pink en los primeros capítulos son para arrodillarse. Imaginemos que estamos en 1995 y nos preguntan: ¿Qué piensa usted que va a triunfar? ¿Una enciclopedia realizada por eruditos profesores, bien pagados, y en la que pudiéramos consultar todo en un CD? ¿O una enciclopedia escrita por personas anónimas que no reciben sueldo, y que pueden modificar sus contenidos cuando les da la gana?
Todos habríamos dicho: la Encarta de Microsoft, claro. Pues esa enciclopedia fracasó. La que ha triunfado esWikipedia, un trabajo de miles de personas realizado sin remuneración. Es decir, el trabajo no remunerado y altruista, es el que ha ganado. ¿No resulta eso una contradicción según los conceptos de empresa que nos habían enseñado durante años?
Los ejemplos se acumulan. Quizá ustedes hayan entrado a este blog mediante Firefox, un browser construido con aportaciones altruistas de miles de internautas. Mire uno por donde mire, se encuentra que hay millones de personas que están haciendo trabajos no remunerados por el simple placer de hacerlo. ¿Placer? ¿El trabajo un placer? Se nos cae otro mito. Hemos pasado de la Motivación 2.0 (palo y zanahoria), a la 3.0 (autonomía, libertad, autogestión). Bienvenidos a Anarquía S.A, la empresa del futuro.
Pink llega a poner un caso divertido y original. Resulta que hay una empresa llamada Vocation Vacations que ofrece a la gente hacer en sus vacaciones aquello que siempre desearon. Por ejemplo, usted paga por trabajar como chef o camarero, o como pintor o lo que sea. Pero paga por trabajar en vacaciones. Otro mito que se nos cae. ¿Pagar por trabajar? ¿No era al revés? Nos pagaban por trabajar.
Todo eso tira por tierra muchos conceptos como el que, para estimular a los empleados, había que premiarles con dinero, con coches, con bonus… Hay mucha gente que hace lo contrario. Pink exhibe algunos casos en los que el estímulo monetario hundió la productividad.
Entonces, ¿cuál es la verdad sobre qué nos estimula? El desafío, el placer de resolver incógnitas, el placer de ayudar…
¿Y cuándo y cómo hay que aplicar esa verdad? En aquellos trabajos que puede dejar de ser rutinarios para ser creativos. Usando un ejemplo científico, Pink afirma que el trabajo de un cajero de supermercado esalgorítmico (repetitivo, una instrucción como un ordenador, un robot, una máquina). Ese trabajo está condenado a usar el palo y la zanahoria del pasado. Pero hay otros trabajos que son heurísticos (creativos, investigadores, innovadores), donde se da libertad al empleado para resolver su trabajo, como pienso que pasa en Google.
Como siempre sucede con los libros de Dan Pink, le abren a uno la mente y sirven para reflexionar sobre las rutinas de cada día. ¿Y si cambiamos esto o lo otro?
Dan Pink ya se hizo famoso con un libro exquisito y original “A Whole New Mind” (Una Nueva Mente), o cómo triunfan aquellas personas que usan el lado derecho del cerebro. El lado derecho es el de la creatividad, el artístico. Pues bien, esto significa que Pink sigue por el mismo camino. Original.





Bienvenidos a Anarquía S.A, la empresa del futuro


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Cinco claves para la formación de equipos de trabajo




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Creer en las personas.

Un equipo de trabajo lo constituyen un grupo de personas, una organización, unos sistemas y un entorno que entrelazados pueden constituir uno de los mayores activos de una empresa o proyecto empresarial. Construir un buen equipo no tiene una receta única pero mi experiencia me ha enseñado que “creer en las personas” es uno de los fundamentos del éxito del equipo.


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Implicación.

Conseguir la implicación de los integrantes del equipo no es sencillo. “Animar” a todas las personas integrantes de un equipo para que “sientan el proyecto como suyo” lleva su tiempo y sus dosis de paciencia.  Claves: darles la oportunidad de participar en el diseño de la nueva estrategia de la empresa (“ser ellos mismos patrones de su futuro”).

Responsabilidad.

Es el paso sucesivo a la determinación de “la estrategia”. Cada uno de los miembros del equipo debe asumir el rol y la responsabilidad necesaria para la ejecución del plan. En el caso de la responsabilidad debemos resolver algunas lagunas de formación y capacidad profesional. Claves: poner a las personas que requieran de una mayor “expertise” o especialización en manos de especialistas de la formación. Recordar que hay personas que “quieren hacer pero no saben cómo”.

Compromiso.

En la medida que hemos sido capaces de determinar una estrategia, unos roles y una responsabilidad individual y del grupo, cada uno de los integrantes es capaz de asumir un grado de compromiso importante con sí mismo y con el grupo. Claves: buscar el compromiso individual que contribuya a la consecución del compromiso del grupo.

Cohesión.

Trabajar en equipo es trabajar juntos. Para esto es importante conseguir aunar esfuerzos y sumar. Estrechar lazos. Procurar que no surjan comportamientos individualistas que pudieran perjudicar el normal desarrollo del grupo. Conseguir que el trabajo de cada uno sume. Claves: compartir información acerca del trabajo de cada uno de los integrantes del grupo. “Ser consciente de qué hay en el extremo de cada hilo y qué sucede al tirar de él”.

El premio.

Personalmente el mejor regalo que he podido recibir del equipo con quien trabajo ha sido éste: “brillo especial que tienen en los ojos”. Conseguir que estas personas hayan conseguido “creerse capaces” y poder “realizar los objetivos”.

Jordi Casellas
General Manager Vivanco Accesorios
Miembro del Forum Millora Contínua


Cinco claves para la formación de equipos de trabajo




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¿Mejor uno de 20 o uno de 40?


@Sonia Franco - 03/09/2010 06:00h
Hace unos cinco años, ADLC (Antes De La Crisis), me tocó entrevistar a un grupo de candidatos a becario y acabé muy sorprendida, por no decir indignada. Lo único que parecía importarles eran los horarios y si los jefes nos tomábamos en serio la conciliación. ¿Quéeeee? A uno de ellos se le ocurrió preguntarme: “¿Qué puede hacer esta empresa por mí?”. “Nada, chatín”, pensé. “Porque aquí no entras”.
¿Cómo es posible que las cosas hubiesen cambiado tanto desde que yo misma era una aspirante a becaria? Pues que el trabajo abundaba. Esa  generación sentía que podía elegir y plantear sus propias exigencias.Probablemente, muchos de ellos habían visto en casa el efecto de la pseudoadicción al trabajo (ambos padres luchando por hacerse un hueco en el mundo empresarial a costa de lo que fuese) y no querían pasar por lo mismo.
Por aquel entonces, los titulares de los periódicos hablaban de la importancia de la conciliación, de la necesidad de dar facilidades a las mujeres para que escalasen puestos en el mundo empresarial, de los avances tecnológicos que nos iban a permitir trabajar desde la piscina del hotel de Maldivas… No sé vosotros, pero yo no recuerdo la última vez que leí un titular sobre los horarios flexibles, el trabajo a tiempo parcial o el teletrabajo. ¿Quiere esto decir que, en EPC (En Plena Crisis), las nuevas generaciones tienen que rebajar sus expectativas laborales? ¿Qué los cuarentones (perdón, cuarentañeros) que nos educamos en la cultura del esfuerzo y del sacrificio volvemos a estar de moda?
Lo siento, no tengo la respuesta. Pero sí tengo una cosa clara: que si los jóvenes  aspiran a puestos directivos en las empresas tradicionales no deberían olvidarse de dos cosas. La primera que, entre los que mandan, proliferan las personas de entre 40 y 60 años a las que, por lo general, les ha costado mucho llegar a dónde están. Son de los que trabajaron de meritorios (sin cobrar), ganaron poco al principio y escalaron posiciones trabajando muchas horas. La segunda, que una gran mayoría son hombres, a lo que aquello de conciliar les sigue sonando un poco marciano (lo siento, señores). Y les gusta rodearse de personas que se parezcan a ellos.
Es muy difícil llegar a directivo si no se es un pelín workaholicSi uno no está dispuesto a sacrificar un pedazo importante de vida personal, es complicado llegar arriba en empresas cada vez más internacionales, cada vez más competitivas, cada vez menos paternalistas. Por mucho que los libros de autoayuda prediquen la búsqueda del equilibrio, son lentejas. No hay otra forma de sobrevivir en un entorno laboral como el que tenemos en España como no sea adaptándonos a las exigencias de los que mandan.
¿Qué estaría bien cambiar esa cultura? Claro. Sobre todo, porque esta costumbre tan española de trabajar muchas horas no se traduce en más productividad y sí en mucha insatisfacción. Por eso es fundamental que las nuevas generaciones impulsen con sus expectativas nuevos patrones de comportamiento en la empresa y nos arrastren a los demás detrás.
De hecho, ya está pasando en compañías con gerentes jóvenes, sobre todo pymes. Pero a la gran empresa aún le queda un laaarrgo camino por recorrer, los relevos generacionales en el poder tardan y las conquistas tendrán que esperar a que esta crisis pase a mejor vida. Pero, mientras cambian las cosas, EPC, ¿a quién contratarías? ¿A uno de 20 o a uno de 40?
Yo lo tengo claro: ficharía a alguien con buena formación, eficaz y productivo, creativo, buena persona y de trato agradable, con la humildad suficiente para aprender y la dosis de ambición necesaria para querer crecer profesionalmente (aspirantes a concursante de Gran Hermano, abstenerse). ¿Edad? Igual que el tamaño, a veces no importa…
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Huir o gestionar el conflicto



En más de una ocasión hemos dicho que a los empleados no se les paga por saber mucho sino por dar solución a los múltiples inconvenientes que caen encima de la mesa día tras día. 

La erudición está bien, pero las empresas, sobre todo, buscan gente pragmática que dé salida a los problemas; gente que en lugar de quejarse por lo que ocurre busca alternativas para resolver las cuestiones.

El mundo de la empresa es una gestión continua de conflictos. 
Es más, la vida es una gestión continua de conflictos. 

Como casi siempre, son las personalidades las que hacen que los conflictos sean algo retador o algo horrible que altera la estabilidad y causa ansiedad.

Ante los conflictos hay tres alternativas: 

A) - huir
B) - estallar 
C) - gestionar. 

Uno puede huir de los conflictos –es una alternativa– el problema es que aparecen otros nuevos; 

también uno puede estallar con los conflictos, pero eso no soluciona el problema y además causa desazón interior; 

finalmente se puede gestionar el conflicto, el problema es que no nos enseñan. Algún día hablaremos de ello: diagnóstico, pronóstico y tratamiento.

«Un anciano fallece y en las puertas del cielo se encuentra con San Pedro que le dice:

– Te has portado muy bien en la Tierra; como premio puedes pedir lo que más te apetezca.

El anciano se toma su tiempo, y tras una pausa, responde que le encantaría hacerle una pregunta a Dios:

– Y qué quieres preguntarle, le dice San Pedro.

– Quiero preguntarle si algún día se acabarán los conflictos entre los hombres, responde el anciano.

Se le concede el deseo y se presenta ante Dios. Le lanza la interrogación que tanto le atormenta y Dios le contesta:

– Tengo buenas y malas noticias para esa pregunta. ¿Por cuál quieres que empiece?

El anciano le invita a empezar por la buena. Dios le comenta con voz concluyente:

– La buena noticia es que algún día se acabarán los conflictos. La mala es que no será durante mi existencia».

T. F. Crum en «The magic of conflict» (Touchstone, 1998) escribe:

– El conflicto es natural, ni positivo ni negativo.

– El conflicto es simplemente una introducción de una pauta en vigor.

– La naturaleza usa el conflicto como la primera motivación para el cambio creando magníficas playas, cañones, montañas y perlas.

– No se trata de si usted tiene un conflicto en su vida. Es lo que hace usted con el conflicto lo que marca la diferencia.

– El conflicto no es una lucha.

– Ganar o perder son objetivos de los juegos, no de los conflictos.

– Aprender, crecer y cooperar son objetos para resolver conflictos.

– Resolver un conflicto raramente es determinar quién tiene razón. Normalmente, es conocer y apreciar las diferencias.

– El conflicto empieza dentro. Cuando desenganchamos la carga de la creencia en los sistemas y damos paso a nuestras percepciones, queremos de modo más completo y libre.
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Siete frases para mejorar la comunicación


Por Pablo Gimenez




1. Te amo:


Ningún ser humano puede sentirse realmente feliz hasta escuchar que alguien le diga “te amo”. Atrévete a decirlo a la otra persona, a tu cónyuge, a tus padres, a tus hermanos, a tus hijos, si es que nunca lo has hecho, haz la prueba y verás el resultado.


2. ¡Te admiro!:


En la familia, cada miembro tiene alguna cualidad o habilidad que merece reconocimiento.
Todos, en algún momento, sentimos la necesidad de que se nos reconozca algún logro o meta alcanzada. ¿Cuándo fue la última vez que le dijiste esto a alguien?.



3. ¡Gracias!:


Una necesidad básica del ser humano es la de ser apreciado.
No hay mejor forma de decir a una persona que es importante lo que hace por nosotros, que expresarle un “¡gracias!”, no en forma mecánica sino con pleno calor humano.



4. Perdóname, me equivoqué…


Decir esto no es tan fácil, sin embargo, cuando cometas un error que ofenda o perjudique a otras personas, aprende a decir con madurez: “perdóname, me equivoqué”.


5. Ayúdame, te necesito:


Cuando no podemos o no queremos admitir o expresar nuestra fragilidad o necesidad de otros, estamos en un grave problema. No te reprimas. ¡pide ayuda!, que también son muy importantes las palabras.


6. ¡Te escucho… háblame de ti!


¿Cuántas veces le has dicho a algún miembro de tu familia: “a ver háblame, qué te pasa?”.
Tal vez muchos problemas y mal entendidos se resolverían si tan solo escuchásemos lo que nos tratan de decir.



7. ¡¡¡Eres especial!!!




Es importante hacerles saber a tus seres queridos cuanto ellos significan para ti.
(autor desconocido)
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Las 8 teorías más importantes sobre la motivación

Teorías más relevantes sobre la motivación













Algunas de las teorías o modelos más destacados que han intentado explicar la motivación humana son:

1. Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow.
2. Teoría del factor dual de Herzberg.
3. Teoría de los tres factores de MacClelland.
4. Teoría X y Teoría Y de McGregor.
5. Teoría de las Expectativas.
6. Teoría ERC de Alderfer.
7. Teoría de la Fijación de Metas de Edwin Locke.
8. Teoría de la Equidad de Stancey Adams.
1. Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow (Maslow, 1954)[10]

Es quizás la teoría más clásica y conocida popularmente.  Este autor identificó cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las necesidades básicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiológicas, seguridad, sociales, estima, autorrealización).  Para Maslow, estas categorías de relaciones se sitúan de forma jerárquica, de tal modo que una de las necesidades sólo se activa después que el nivel inferior esta satisfecho.  Únicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivación para poder satisfacerlas.

AutorrealizaciónAutoexpresión, independencia, competencia, oportunidad.
EstimaReconocimiento, responsabilidad, sentimiento de cumplimiento, prestigio.
SocialesCompañerismo, aceptación, pertenencia, trabajo en equipo.
SeguridadSeguridad, estabilidad, evitar los daños físicos, evitar los riesgos.
FisiológicasAlimento, vestido, confort, instinto de conservación.


2. Teoría del factor dual de Herzberg (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1967)[11]

Sus investigaciones se centran en el ámbito laboral.  A través de encuestas observo que cuando las personas interrogadas se sentían bien en su trabajo, tendían a atribuir esta situación a ellos mismos, mencionando características o factores intrínsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc.  En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendían a citar factores externos como las condiciones de trabajo, la política de la organización, las relaciones personales, etc.  De este modo, comprobó que los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos que los que desmotivan, por eso divide los factores en:

Factores Higiénicos: Son factores externos a la tarea.  Su satisfacción elimina la insatisfacción, pero no garantiza una motivación que se traduzca en esfuerzo y energía hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfacción.

Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en sí.  Son aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados.

Los factores higiénicos coinciden con los niveles más bajos de la necesidad jerárquica de Maslow (filológicos, de seguridad y sociales).  Los factores motivadores coinciden con los niveles mas altos (consideración y autorrealización) (Leidecker y Hall, 1989)[12].


Factores Higiénicos
Factores motivadores
- Factores económicos: Sueldos, salarios, prestaciones.
- Condiciones físicas del trabajo: Iluminación y temperatura adecuadas, entorno físico seguro.
- Seguridad: Privilegios de antigüedad, procedimientos sobre quejas, reglas de trabajo justas, políticas y procedimientos de la organización.
- Factores Sociales: Oportunidades para relacionarse con los de más compañeros.
- Status: Títulos de los puestos, oficinas propias,  privilegios.
- Control técnico.
- Tareas estimulantes: Posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse plenamente.
- Sentimiento de autorrealización: Certeza de contribuir en la realización de algo de valor.
- Reconocimiento de una labor bien hecha: La confirmación de que se ha realizado un trabajo importante.
- Logro o cumplimiento: La oportunidad de realizar cosas interesantes.
- Mayor responsabilidad: El logro de nuevas tareas y labores que amplíen el puesto y brinden un mayor control del mismo.
Tomado de Keith Davis, “Human Behavior of Work:  Human Relations and Organizational Behavior”, New York, McGraw Hill, 1979
De la teoría de 
Herzberg se deriva el concepto de job enrichment(enriquecimiento del trabajo) que supone diseñar el trabajo de un modo más ambicioso de modo que permita satisfacer motivos de mas alto valor.  Para lograrlo se deben aplicar los siguientes principios (Engel y Redmann, 1987)[13]:

- Suprimir controles.

- Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar.
- Delegar áreas de trabajo completas.
- Conceder mayor autoridad y mayor libertad.
- Informar sobre los avances y retrocesos.
- Asignar tareas nuevas y más difíciles.
- Facilitar tareas que permitan mejorar.


3. Teoría de McClelland (McClelland, 1989)[14]

McClelland enfoca su teoría básicamente hacia tres tipos de motivación: Logro, poder y afiliación:

  - Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener éxito.  Lleva a los individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar.  Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas.  Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuación

  - Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener reconocimiento por parte de ellas.  Las personas motivadas por este motivo les gusta que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y status.  Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad “política”.
  
Afiliación: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los demás, no se sienten cómodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.

4. Teoría  X y Teoría Y de McGregor (McGregor, 1966)[15]

Es una teoría que tiene una amplia difusión en la empresa.  La teoría Xsupone que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a través del castigo y que evitan las responsabilidades.  Lateoría Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades.  Mas adelante, se propuso la teoría Z que hace incidencia en la participación en la organización (Grensing, 1989)[16]


Hipótesis X
Hipótesis Y
- La gente no quiere trabajar.
- La gente no quiere responsabilidad, prefiere ser dirigida.
- La gente tiene poca creatividad.
- La motivación funciona solo a los niveles fisiológicos y de seguridad.
- La gente debe ser controlada y a veces obligada a trabajar.
- Bajo condiciones correctas el trabajo surge naturalmente.
- La gente prefiere autonomía.
- Todos somos creativos en potencia
- La motivación ocurre en todos los niveles
- Gente Motivada puede autodirigirse

5. Teoría de las Expectativas.

El autor mas destacado de esta teoría es Vroom (Vroom, 1964)[17], pero ha sido completada por Porter-Lawler  (Porter y Lawler, 1968)[18].  Esta teoría sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas.  La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones están basadas en creencias y actitudes.  El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el “dolor” (Pinder, 1985)[19].  Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta.  Por lo que, para analizar la motivación, se requiere conocer que buscan en la organización y como creen poder obtenerlo (Laredo)[20].  Los puntos más destacados de la teoría son (Galbraith, 1977)[21]:

- Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto éxito.

- El sujeto confía en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias para él.  La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad.
- Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado valencia.
- La motivación de una persona para realizar una acción es mayor cuanto mayor sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia (¿rendiré?, ¿Qué consiguiere si rindo? ¿Merece la pena?
- La relación entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades del sujeto y su percepción del puesto.
- Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en la tarea.
- Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores recompensas.
- La fuerza de la motivación de una persona en una situación determinada equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro.

Fuerza de la motivación = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro.

Algunas de las consecuencias pueden ser:

- La definición de estándares, metas y objetivos deben responder a estimaciones reales.  Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo.

- Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas.  Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses, etc.

Es preciso que las personas estén convencidas que las recompensas que reciben son justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeño muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos.

Otros conceptos de la teoría de las expectativas

Incentivo
Definición
Consecuencias
Las normas
Normas que regulan la conducta de los miembros de la organización
Contribuyen a que se cumpla estrictamente con la tarea.
Inventivos Generales
Sueldos y Salarios
Son aliciente para la incorporación y permanencia
Incentivos individuales y de grupo

Fomentar el esfuerzo por encima del mínimo.
Liderazgo
“Iniciación a la estructura” (orientar definir y organizar el trabajo).
“Consideración” (Apreciar el trabajo, relaciones personales, etc.)
Puede influir en la permanencia en la organización
Aceptación del grupo
Se deben tener en cuenta:
La cohesión.
Coincidencia con las normas del grupo.
Valoración del grupo
Influye en el cumplimiento estricto, en el esfuerzo por encima del mínimo
Implicación en la tarea e identificación con los objetivos
Implicación:  Identificación con el trabajo.
Identificación: Grado en que la persona a interiorizado los objetivos de la organización.
Influye en la permanencia, esfuerzo por encima del mínimo
Adaptado a partir de Rodríguez Porras, José María: “El factor humano en la empresa”, Ediciones Deusto, Bilbao 2000

6. Teoría ERC de Alderfer.

Esta muy relacionada con la teoría de Maslow, propone la existencia de tres motivaciones básicas:

Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiológicas y de seguridad.

Motivación de Relación: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo.
Motivación de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal.

7. Teoría de Fijación de metas de Locke (Locke, 1969)[22]

Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr.  Locke afirma que la intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación.  Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guían nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento.  Las metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham, 1985)[23]:

- Centran la atención y la acción estando más atentos a la tarea.

- Movilizan la energía y el esfuerzo.
- Aumentan la persistencia.
- Ayuda a la elaboración de estrategias.

Para que la fijación de metas realmente sean útiles deben ser: especificas, difíciles y desafiantes, pero posibles de lograr.  Además existe un elemento importante el feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al máximo los logros (Becker, 1978)[24].

8. Teoría de la Equidad de Stancey Adams.

Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los demás, y evalúan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia.  Cuando existe un estado de inequidad que consideramos injusto, buscamos la equidad.  Si estamos recibiendo lo mismo que los demás nos sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los demás.

Consecuencias para el voluntariado.

¿Cómo podemos aumentar la motivación del voluntariado en la tarea?  Se trata de que la tarea en sí produzca más motivación, haciendo la tarea más interesante para la persona.  Podemos tener en cuenta diferentes factores (Scheier, 1985)[25]:

- El equipamiento, la motivación para la tarea puede en ocasiones ser aumentada por el material facilitado para desarrollarla, esto puede explicar la atracción del voluntarios hacia cierto tipo de tareas, como por ejemplo los socorros y emergencias que requieren de un equipamiento muy especializado.
- La división y combinación de las tareas: Una tarea puede tener componentes con diferentes valores motivacionales que deben ser analizados independientemente, para tratar que los elementos positivos contrarresten los negativos.

- La arquitectura del trabajo.  Un trabajo adecuado debe dejar ver cual es el objetivo final y tener cierta variedad, con la oportunidad de poder realizar trabajos complementarios más motivadores que la tarea principal.  Sobre todo, en objetivos a largo plazo se deben tener previstas la consecución de objetivos parciales que puedan dar la sensación de que nos estamos acercando progresivamente al objetivo.  Y sobre todo información constante y permanente sobre la calidad del trabajo realizado y sobre la consecución de los objetivos parciales.

Un aspecto fundamental, es la definición de los objetivos de la organización y como pueden contribuir a su consecución los voluntarios.  Muchas veces damos por supuesto los objetivos de la organización, pero sin embargo estos no son conocidos por los voluntarios y sobre todo no saben como su trabajo contribuye a su logro.  Por eso, necesitan saber que se espera de ellos, que sistemas de evaluación y seguimiento existen y fácil acceso a sistemas de apoyo y asesoramiento.

Las recompensas y el adecuado reconocimiento también son un importante elemento motivador.  Si se adopta un sistema de incentivos este debe ser equitativo y concreto.  Si los voluntarios consideran que las recompensas no son equitativas y justas pueden provocar rápidamente desmotivación en los grupos.

El feedback sobre el trabajo desarrollado, también se configura como un importante elemento motivador.  Es importante conocer que se esta haciendo bien y que se esta haciendo mal, como se podría mejorar el rendimiento, etc.  Sin duda, uno de los factores que producen mas desmotivación es no conocer si es están haciendo bien o mal las cosas y si estas son valoradas.  Y lo que en ocasiones es peor, no saber que tiene que hacerse.


Factores que favorecen la motivación
Factores que dificultan la motivación
- Clara comprensión y conocimiento del trabajo a desarrollar.
- Proporcionar recompensas y alabanzas.
- Facilitar tareas que incrementan el desafío, la responsabilidad y la libertad.
- Animar y favorecer la creatividad.
- Involucrar a los voluntarios en la solución de los problemas.
- Ayudar al desarrollo de habilidades personales.
- Indicar como el trabajo de los voluntarios contribuye al logro de los objetivos de la organización.
- Mediar en los conflictos que dificultan el desarrollo del trabajo.
- Tener los medios adecuados para desarrollar las tareas eficazmente.
- Fuerte critica hacia el trabajo.
- Escasa definición del trabajo a desarrollar y de sus objetivos.
- Supervisón de las tareas no adecuada.
- No dar respuesta sincera a las cuestiones planteadas.
- Adoptar decisiones unilaterales.
- No estar dispuesto a aceptar nuevas ideas.
- Ocultar la verdad.
- No dar elogios por el trabajo bien realizado.
- Asignar trabajos aburridos o tediosos.
- Falta explicita de reconocimientos.
- Ausencia de comunicación entre los diferentes niveles.
- Sentimiento de no formar parte del equipo..
Adaptado de Oldham, G: “The motivational strategies used by supervisors: Relationships to effectiveness indicators”. Organizational Behaviour and Human Perfomance, nº 15, 1976


Notas

[10] MASLOW, A. H. "Motivación y personalidad", Sagitario 1954
[11] HERZBERG, F, MAUSNER, B Y SNYDERMAN, B.: "The motivation to work", John Wiley, Nueva York, 1967
[12] LEIDECKER, JOEL K. Y HALL, JAMES J.: "Motivación: buena teoría, pobre aplicación" en A. Dale Timpe <> Plaza y Janes, Barcelona 1989.
[13] ENGEL, P. Y RIEDMANN, W. "Casos sobre motivación y dirección de personal".  Deusto, Bilbao 1987.
[14] McCLELLAN, D.C.: "Estudio de la motivación Humana", Madrid Narcea 1989.
[15] McGREGOR, DOUGLAS, "The human side of Enterprise" en <> MIT Press, Cambridge, 1966
[16] GRENSING, LING:  "Motivar sin dinero: Mas fácil de lo que parece", en  A. Dale Timpe <>, Plaza y Janes. Barcelona 1989.
[17] VROOM, V: "Work and Motivation" John Wiley and Sons, Nueva York, 1964
[18] PORTER, LYMAN W y LAWLER, EDUARD E: "Managerial Attitudes and Perfomance" Richard D. Irwin, Hommewood, 1968.
[19] PINDER, CRAIG C.: "Beliefs, expected values, and volunteer work behavior" en Larry F More <> Vancouver Volunteer Centre, Canada 1985.
[20] LAREDO: "Motivación y Satisfacción", http://www.teclaredo.edu.mx/unidad2/unidad2.htm
[21] GALBRAITH, J.: "Organization Design" Addison-Wesley Mass 1977.
[22] LOCKE, E. A.: “Purpose without consciousness: A contradiction” . Psycgological Reports 1969, 21, 991-1009.
[23] LOCKE, E. A. Y LATHAM, G. P.;”The application of goal setting to sports” en Journal of Sport Psychology, 1985 7, 205-222.
[24] BECKER, L.  J.: “Joint effect of feedback and goal setting on performance” A field study of residential energy conservation” 1978, Journal of Applied Psychology, 63, 428-433

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FuenteIniciativa Social 
IlustraciónStick and carrot  
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