-NOTA DE VREDONDOF : Este mensaje a Garcia es todo un clasico que habre publicado ya tres o cuatro veces .... lo he encontrado en video ... y como no viene mal el recordarlo ... -
Elbert Verde Hubbard (19 de Junio de 1856-7 de mayo de 1915) FUE sin Escritor, editor, artista y Filósofo Estadounidense. Fué sin exponente del Movimiento Artes ...
Andrew Summers Rowan (23 de abril de 1857, Union, West Virginia - 10 de enero de 1943) fue un oficial del ejército de Estados Unidos. Fue nombrado cadete ...
"Un mensaje a García" también conocido como "La carta a García" o simplemente "Carta a García", es un ensayo escrito por Elbert Hubbard, en el que en ...
Con frecuencia el rendimiento depende más de la motivación que se tiene para hacer una tarea que de la propia aptitud para desempeñarla.
¿Qué nos mueve a hacer algo? ¿Qué nos motiva?
En general nos inclinamos por las acciones que nos aportan una recompensa y tratamos de eludir todas las que nos pueden ocasionar un castigo o molestia.
Pero la escala de valores varía mucho de unos individuos a otros y lo que motiva a unos, deja indiferente o repele al resto.
En tiempos de esclavitud, el único elemento motivador era rehuir el palo, no habíazanahorias. Todo cambió con el trabajo remunerado y los patronos, capataces y jefes han recurrido a aplicar variedades de castigos y premios para lograr que los obreros y empleados sean más productivos.
De ahí surgió el interés en saber que clase de zanahorias son las que producen un efecto más motivador, cuando hay que darlas y a quién.
Vamos a hacer “culturilla” de algunas teorías. "El dinero y la pereza" Taylor lo tenía claro:
Según él hay dos motivadores:
El dinero y la pereza. "Cobrar lo más posible, haciendo lo menos posible" es lo que motiva a los obreros.
Taylor ve al salario el gran (y casi el único) motivador, por lo que diseña sistemas deretribución variable a prima,. Para él, el hombre es, por naturaleza, perezoso e intenta escudarse en ello para realizar lentamente su trabajo haciendo creer al empresario que está dando lo mejor de sí.
De ahí que se deben medir los tiempos y los movimientos de estos trabajadores para estudiarlos y encontrar la mejor combinación de movimientos musculares para elevar la producción y, también, dar uniformidad a los procesos. El taylorismo generó un profundo malestar entre los trabajadores, que se opusieron a él por todos los medios a su alcance hasta conseguir que restringiera al máximo su aplicación.
“Sentir el aliento en el cogote”.
En la década siguiente a Taylor, Elton Mayo realiza investigaciones que le llevan a la conclusión que el confort físico y el reconocimiento social en las condiciones laborales aporta al trabajador satisfacción y aumenta su productividad.
Mayo hizo un experimento, que más tarde se denominó El Efecto Hawthorne en una fábrica para cuantificar la productividad de las trabajadoras. Estudió el grado de iluminación habitual y lo aumentó.
El resultado fue que la productividad aumentó. Volvió a repetir el proceso y la productividad volvió a aumentar. Una vez más la aumentaron y la productividad siguió aumentando. Entonces, decidieron descender el grado deiluminación y lo asombroso fue que la producción siguió aumentando; siguieronbajando la luz y la productividad seguía en ascenso.
La conclusión fue que las trabajadoras no respondían a los cambios de iluminación, sino reaccionaban a que sabían que alguien les prestaba atención. Saber que el jefe te está mirando, te motiva a trabajar más. Es lo que se llama “sentir el aliento en el cogote”.
"Subiendo por la pirámide" Maslow definió en su pirámide las necesidades y motivaciones básicas del individuo de una manera jerárquica, colocando las más básicas o simples en la base de la pirámide y las más relevantes o fundamentales en la cima de la pirámide, a medida que las necesidades van siendo satisfechas o logradas surgen otras de un nivel superior o mejor. En la última fase se encuentra la «autorrealización» que no es más que un nivel de plena felicidad o armonía.
"Si están y si no están"
Herzberg desarrolló la teoría de que existen dos tipos de motivadores:
Saciables o higienizantes:
Los factores higienizantes (saciables) cuando NO están, son causa dedesmotivación, pero SI están, nunca llegan a generar satisfacción y motivación por si mismos. Dejan de actuar como motivadores en el momento en que estan razonablemente atendidos Ejemplos: salario, relaciones con el jefe y con los compañeros, política y organización de la empresa, instalaciones, horario, vacaciones. Eso explicaría que haya empresas con un rendimiento muy bajo, teniendo sueldos fabulosos, instalaciones de lujo y horarios flexibles.
Insaciables o motivadores:
Si NO están puede que no efecte, pero SI están, motivan: Afecto, logro, autoestima, autorrealización de los cuales nunca tenemos bastante y, aunque estén atendidos, siguen siendo poderosos motivadores del comportamiento humano. Son insaciables.
La experiencia demuestra que a veces se puede trabajar con más ilusión con menos factores higiénicos - medios físicos, instalaciones pobres, bajos sueldos, etc.- si están presentes los factores motivadores. De ahí que sea fundamental activar componentes como el reconocimiento, la participación, la comunicación, la responsabilidad, etc."Teorías X e Y de McGregor" Douglas McGregor describió dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denominó teoría X y teoría Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinadoscomo animales de trabajo que sólo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la teoría Y se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.
Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfacción del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organización.
"La teoría Z de William Ouchi"
La teoría Z sugiere que los individuos no desligan su condición de seres humanos a la de empleados y que la humanización de las condiciones de trabajo aumenta la a autoestima.Trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se hace y la satisfacción por la tarea cumplida son características de la cultura Z que abren las posibilidades de mejorar el rendimiento en el trabajo.
Se trata en definitiva de valorar adecuadamente a los empleados y reconocer su aportación, estimular la comunicación, el respeto mutuo y la relación a largo plazo,promover la mejora continua en todos los niveles de la empresa, y fomentar una cultura participativa y basada en las relaciones humanas.
"El efecto Pigmalión"
Robert Merton designó con el nombre de “ Efecto Pigmalión” las consecuencias que generan sobre el comportamiento de una persona las expectativas y creencias que se tienen de ella. Si percibe que se le valora poco o que es tratada con desconfianza, esto se reflejará en sus acciones posteriores, mostrando resultados mediocres. Si, por el contrario, percibe que sobre ella se deposita confianza y se le trata con consideración, su desempeñomejorará notablemente.
CONCLUSIONES
El palo aunque actualmente se le considera políticamente incorrecto, se ablanda y se oculta, pero se sigue usando.
El dinero es motivador. Todo el mundo trabaja para recibir unos ingresos, pero si éstos aumentan mucho, mucho, nuestra motivación no aumenta mucho mucho.
Sentir el aliento en el cogote. Cuando el jefe nos mira, trabajamos más, pero entonces para contrarrestar, cuando deja de mirarnos, nos relajamos e incluso nos tomamos un descanso.
Subir por la pirámide. Si se tiene un propósito y le damos un sentido a nuestra vida, intentaremos ir subiendo hasta nuestra autorrealización.
La teoría x : Es palo clarísimo.
La teoría y: busca zanahorias que estimulan la realización personal
La teoría z: busca zanahorias que incentiven la mejora, la participación y creatividad.
Y por fin PigmaliónAplicado en su vertiente positiva. Fomentar la confianza y las expectativas en las habilidades del personal.
La zanahoria del “Tú puedes”. La más efectiva.
Buenhabit
Pinceladas de desarrollo personal y productividad.
Hoy una persona que conozco la han cambiado de puesto en su empresa: más status, más responsabilida, pero, ¿han sabido apretar el botón de su motivación?.
A raíz de esto se me ha venido a la cabeza este cuento:
Un director de empresa que acababa de asistir a un seminario sobre motivación llamó a un empleado a su despacho y le dijo: “De ahora en adelante, se le permitirá a usted planificar y controlar su propio trabajo. Estoy seguro de que eso hará que aumente considerablemente la productividad”.
“¿Me pagarán más?”, preguntó el empleado.
“De ningún modo. El dinero no es un elemento motivador, y usted no obtendría satisfacción de un simple aumento de salario”.
“Bueno, pero, si aumenta la productividad, ¿me pagarán más?”
“Mire usted”, dijo el director. “Evidentemente, usted no entiende la teoría de la motivación. Llévese a casa este libro sobre motivación y léalo: en él se explica qué es lo que realmente le motiva a usted”.
Cuando el empleado salía del despacho, se detuvo y dijo: “Y si leo este libro, ¿me pagará más?”
Cuanto entienden nuestros jefes de motivación verdad….¿tu qué opinas?.
Puede decirse que el liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en un colectivo de personas, haciendo que este colectivo ...
En alguna ocasión he dicho que muchas veces los problemas de las organizaciones no están arriba sino abajo. Con frecuencia hablamos de las habilidades que deben aglutinar los directivos y cómo debe ser su estilo de gestión, pero pocas veces caemos en la cuenta que los colaboradores también deben poner de su parte y muchas veces no lo hacen. Juan Mateo, Presidente de Factoría de Cine Empresarial, me comentaba una vez: “Al hablar de liderazgo hemos cometido un gran error: poner toda la responsabilidad en el líder. Es una responsabilidad en doble sentido. No se puede estar siempre diciendo que venga el líder y me motive. Hay gente que no merece la pena ser liderada”.
Hace algún tiempo, la firma de consultoría Otto Walter publicó un estudio realizado entre 650 jefes sobre los denominados “empleados tóxicos”, es decir aquellas personas dentro de una organización que cumplen alguna de las siguientes 7 características y que engloban el 97% de las conductas más perjudiciales para una empresa. Esto es:
1. Generar conflictos.
2. Escaquearse y holgazanear.
3. Ser incompetente.
4. Engañar o robar.
5. Perder el tiempo o ausentarse voluntariamente.
6. Ser arrogante y presuntuoso.
7. Actuar contra el jefe.
El 90% de los jefes dice haber sufrido alguna vez a este tipo de empleado. Un día charlando con Francisco Muro, Presidente Ejecutivo para España y Portugal de Otto Walter, le preguntaba: “¿Cuánto abundan este tipo de empleados?”. Y me contestaba: “Los empleados tóxicos se dan a todos los niveles, tanto. Lo que sí es verdad es que cuanto más elevado está un empleado tóxico más perjudicial y más daño hace a la organización. Además, es bueno apuntar que hay mucho empleado tóxico que estropea a jefes. Dirigir es muy complicado y no es nada sencillo mantener el equilibrio emocional. Si eres jefe y te la hacen tres veces, a la cuarta la tentación es sacar el látigo o aplicar el café para todos. El subtítulo de aquel estudio era: Lo que los jefes no pueden contar. Las cosas que pasan en los despachos de los jefes sólo lo sabe el que ha sido jefe. Uno se lleva muchas decepciones y muchos sustos. Hay que tener las emociones muy bien templadas para no perder los estribos”.
Después le pregunté: “¿Se puede hacer algo con los empleados tóxicos o hay personas que no merecen la pena ser lideradas?”. Y me decía: “No todo el mundo encaja en todas las empresas. Puede ser que una persona sea tóxica en una empresa y maravillosa en otra; puede ser una persona muy conflictiva en un grupo de trabajo y un trabajador válido en otro. Lo que sí es verdad es que cada empresa tiene sus valores, sus códigos y sus criterios para trabajar, y hay mucha gente que no se alinea con ellos y acaba generando conflictos. En ocasiones existen empleados tóxicos como consecuencia del gap entre expectativas y realidades. Esto nos ha pasado a cualquiera. Muchos comportamientos aparentemente tóxicos son el resultado de un conflicto de valores que chocan: los del empleado y los de la empresa. También es cierto que en todos los lados hay gente rara pero son los menos. La mayor parte de las veces, los empleados tóxicos se deben a personas mal ubicadas, mal orientadas o gente que le gusta ir por libre y que no es capaz de someterse a las ventajas y las disciplinas de estar en un equipo. En las empresas hay mucho en juego y cuando hay una persona inadecuada hay que actuar. Hay que averiguar por qué sucede eso, poner los medios para solucionar el problema, y si esa persona no quiere o no puede, hay que dar la oportunidad a otra persona que pueda encajar mejor y que pueda contribuir más a que todo el mundo viva de manera más satisfactoria”.
Seguimos viendo al líder como una especie de “superman” (merece la pena leer el libro No soy supermán, de Santiago Álvarez de Mon), que tira de todos, motiva a todos, siempre debe sonreír, viste bien, es guapo… “Ser líder –como decía hace poco Eugenio de Andrés (@rrhhypersonas)– no significa ser perfecto”. El liderazgo es equipo (ver post La carpintería y el trabajo en equipo), y si bien a los directivos se les debe exigir responsabilidades de acuerdo a su posición, con los colaboradores hay que hacer lo mismo.
Entradas
