El BECARIO viñeta de Plétora de piñatas de Mauro

Vayan dejando todo en manos de los becarios

s2t2 -¿Todo el Mundo Vale para Gestionar Equipos?

¿Todo el Mundo Vale para Gestionar Equipos?

Si en las compañías hay una gran rotación, no va a ser sólo síntoma del sector o de la crisis. Habría que plantearse las siguientes preguntas ¿Qué motiva a los trabajadores a marcharse? ¿Se hace todo lo posible porque estén a gusto en la empresa? ¿Se buscan soluciones para erradicar las causas que motivan que se vaya el talento?.

Lógicamente, las respuestas han de ser de forma objetiva y crítica, sin tirar balones fuera. No podemos aceptar esto como algo normal. Hay soluciones para ponerle remedio. La cúpula directiva tiene que querer hacerlo, reconociendo que hay cosas que no funcionan bien. Uno de los motivos principales por los que vuela el talento de las compañías es por la mala relación con los superiores directos o mandos intermedios.

Por un lado, comentamos que las personas son la clave fundamental de las compañías, sin embargo, es necesaria una buena gestión de las mismas mediante políticas, decisiones, actitudes, etc. que ayuden a esto, para tener a las personas contentas y vean en su empresa el lugar donde desarrollar su futuro profesional.

Uno de los grandes problemas de las compañías es que muchos mandos intermedios no saben gestionar adecuadamente a sus equipos y lo hacen por inercia improvisando sobre la marcha. Nadie nace enseñado y, por supuesto, se puede aprender a gestionar personas sin problemas.

Los mandos intermedios consideran que gestionar equipos consiste en dar cuatro órdenes y de vez en cuando levantar la voz para que sepan que ellos son los que mandan. Estos consideran que todas las demás decisiones de gestión de personal corresponden unilateralmente al departamento de gestión de personas.

Aquí están muy equivocados porque la gestión de las personas tiene que llevarse de una forma coordinada entre ellos y el departamento de personal, llevando el papel protagonista los responsables directos de los equipos.

Gestionar equipos supone ser ágil en la toma de decisiones porque hay cosas que no se pueden demorar, planificando de antemano, cuál es la mejor alternativa de las posibles.

Para gestionar adecuadamente hay que darle mucha importancia a la comunicación. Es la clave del éxito. Tiene que haber comunicación fluida entre los mandos intermedios y sus equipos. Los mandos intermedios tendrán que poner los medios para que sus personas vean que están disponibles. Habrá que ganarse su confianza. Ayudará el ser uno más del grupo, participando de forma activa en el día a día.

También será de vital importancia que los mandos intermedios tengan claro que para llevar una buena gestión es imprescindible planificación, organización y coordinación en la toma de decisiones.

Hay que tener todo previsto para poder improvisar en caso de ser necesario. No olvidéis que la preparación es la clave del éxito que os permitirá anticiparos a los acontecimientos.

Por lo tanto, las empresas tienen que concienciarse de esto y pensar que su trabajo no acaba al nombrar los nuevos mandos intermedios de sus compañías y a partir de ahí que estos se busquen la vida. En el momento de nombrar a las nuevas personas que van a asumir la responsabilidad de gestionar equipos es cuando empieza el verdadero trabajo de las compañías para educar y formar a unos buenos gestores.

En principio, cada compañía tiene sus políticas específicas para nombrar a los nuevos mandos intermedios. Obviamente, hay unas mejores que otras, sin embargo, este tema no toca abordarlo hoy.

Pero no todas las personas valen para ocupar puestos de responsabilidad que conlleven gestionar equipos.

Hay que tener en cuenta muchas variables para elegir a las personas adecuadas. El hecho de que anteriormente desempeñasen otros puestos de forma extraordinaria no es garantía de éxito. Cada puesto es un mundo aparte.

En primer lugar, habría que explicar a las personas elegidas para ocupar los puestos de mandos intermedios lo que supone gestionar personas. Luego habría que preguntarles ¿Qué entienden ellos por “gestionar equipos”? ¿Qué es para ellos un buen y un mal gestor de equipos?.

Y a partir de sus respuestas, habrá que comenzar a trabajar, estableciendo cuáles son las cosas más importantes mediante el consenso y ver los comportamientos de cada futuro gestor de personas.

De la misma forma, habrá que hacerles ver cuál es su papel como gestores de equipos. La función es mucho más que dar órdenes y echar alguna “bronca”. Ser un buen gestor supone ser polivalente. Hay que ser flexible a la vez que tajante, dependiendo del momento. Y se ha de ser accesible. Es fundamental que fomentéis el dialogó abierto con ellos. Tenéis que estar dispuestos a asumir vuestros errores.

Pensad que debéis prestar atención al desarrollo de las personas que conforman vuestros equipos, conocer que les preocupa, molesta, etc. para que, una vez hablado con ellos, se pueda coordinar con el departamento de personal, e identificar cual es la mejor solución que beneficie a todas las partes. Habrá que ser conscientes de que se deberá delegar tareas entre ellos para que vayan asumiendo nuevas responsabilidades.

Los equipos deben ser las canteras de donde salgan grandes profesionales que puedan asumir responsabilidades dentro de la compañía a corto plazo.

Tenéis que tener claro que vosotros, como gestores de personas, representáis a la compañía y que vuestra palabra para vuestros trabajadores es la de la compañía. Así que habrá que medir las promesas. Nunca se puede prometer algo que no estéis seguros de que se puedan llevar a cabo. Incumplir la palabra o los pactos frustra a los equipos que confiaban en la empresa o sus representantes. En caso de cometer errores a este respecto, habrá que asumir el error.

Como responsables de equipos, debéis hacer cumplir las normas y procedimientos. Por supuesto, los primeros que tenéis que dar ejemplo sois vosotros mismos.

Esto supone tener que ponerse firmes en más de una ocasión para hacer ver las cosas si no se entra en razón. Esto no es incompatible con tener una estupenda relación personal con las personas de vuestros equipos. Lo uno no quita lo otro.

Pensad que el departamento de personal depende de vuestro criterio de cara a tomar decisiones consensuadas sobre la gestión de las personas. La empresa, para quien sois sus ojos, confía en vosotros para que les hagáis llegar aquellas cosas que afecten a las personas para buscarles una solución. Que las personas estén contentas dentro de la compañía depende en gran medida de vuestros actos.

Otra cosa sobre la que tenéis que trabajar en la formación de los nuevos mandos intermedios es en hacerles ver que debe haber homogeneidad en la gestión de sus equipos, independientemente de quien sea el gestor, para evitar subjetividad y suspicacias de las personas.

Por ello, es la cúpula directiva la que tiene que marcar los criterios que hagan esto posible. Es decir, tiene que ser el generador que marque la intensidad común para todas sus bombillas y evitar, así, diferentes tipos de luz que genere malentendidos e injusticias.

También se debe fomentar e incentivar una serie de aptitudes y actitudes en los futuros mandos intermedios sin las cuales no podrán sobrevivir de forma adecuada. Hay veces que los problemas no están en los equipos de personas sino en los gestores de los mismos. Se necesitan personas responsables, justas, coherentes, educadas. Debéis desarrollar mucho vuestra capacidad comunicativa, a la vez que debéis tener paciencia y visión analítica. La iniciativa e imaginación será indispensable.

Es fundamental que la formación de gestores de personas previa dure un período adecuado en el que se alterne la teoría y la práctica, tras las cuales tendrá que determinarse si están capacitados para desempeñar ese puesto o no.

Debéis ser exigentes para identificar qué personas son adecuadas para gestionar equipos tras la formación. La continuidad del talento en vuestras compañías depende en gran medida de ellos. Así que debéis poner esa responsabilidad en las personas adecuadas e ir depositando mayor confianza conforme vayan demostrando su valía. Está claro que el seguimiento es fundamental.

Las personas que busquen un puesto cómodo en el que puedan vivir confortablemente, cobrando mucho y haciendo lo justo se equivocan de puesto. Los puestos de gestor de equipos son puestos complicados, en los que se ha de invertir mucho tiempo, esfuerzo y habilidades, sin embargo son muy gratificantes. Aquellas personas que tengáis muchas inquietudes y cosas que aportar tenéis muchos puntos ganados. Asumir responsabilidades conlleva esto y mucho más.

Fuente: ¿Todo el mundo vale para gestionar? - Blog de RRHH - Juan Martínez de Salina

y2a -Ve un Paso por Delante

Ve un Paso por Delante

Por José Miguel Bolívar

Una práctica habitual en muchas empresas multinacionales es contar con Planes de Sucesión, los cuales permiten tener ya decidido quién reemplazará a quién cuando se produzca una vacante en alguna posición clave para la organización.

Una de las razones por las que se hace esto es para disponer de un plan de contingencia ante la marcha inesperada de una persona en una posición crítica. Este tipo de prácticas permite que se pueda identificar proactivamente y desarrollar de forma acelerada a los potenciales sucesores para que estén preparados cuando llegue el momento.

La mayoría de las organizaciones no pueden permitirse dejar que el talento existente se vaya desarrollando lentamente de forma espontánea y natural, ya que ello no garantiza que dicho talento esté preparado para asumir mayores responsabilidades cuando sea necesario. Por eso tienen que adoptar una actitud proactiva a la hora de identificarlo y desarrollarlo.

La forma de acelerar el proceso de desarrollo es haciendo que este talento se tenga que enfrentar a una gran cantidad de desafíos variados en un plazo relativamente breve de tiempo.

Esto se consigue haciendo que los profesionales seleccionados ocupen posiciones de muy diversa naturaleza durante unos cuantos meses, típicamente entre seis y doce. El ritmo de cambio constante les obliga a tener que recrear sus redes de contactos muy rápidamente, aumenta su visibilidad en la organización y les aporta experiencia en las distintas áreas de la empresa.

Tú puedes hacer lo mismo de cara a tu carrera profesional.

Resérvate un par de horas para crear tu propio Plan de Sucesión en el que hayas identificado la posición objetivo a la que te gustaría llegar, por ejemplo, en los próximos cinco años.

Toma una hoja de papel y divídela en cuatro columnas:

En la primera columna escribe las posiciones intermedias por las que crees que deberías pasar antes de estar preparado para tu posición objetivo
En la segunda columna debes anotar las habilidades y conocimientos que crees que se requieren para desempeñar con éxito esa posición objetivo y que aún necesitas adquirir
En la tercera columna anota por qué tipo de experiencias te sería útil pasar durante los próximo años de modo que sepas afrontarlas cuando estés en tu posición objetivo
En la cuarta columna escribe las relaciones que debes desarrollar de modo que alcances la máxima efectividad tanto en las posiciones intermedias como en tu posición objetivo

Una vez hayas terminado, revisa el resultado y pregúntate si es algo con lo que estás realmente dispuesto a comprometerte, si te compensa el esfuerzo que vas a tener que realizar y si es algo que consideras alcanzable.

Si tu respuesta a las preguntas anteriores es positiva, lo siguiente que hay que hacer es identificar el próximo paso a tomar de cara a la ejecución de tu plan.

Coméntalo con tu supervisor e intenta que se te asignen responsabilidades más amplias. El objetivo de estas responsabilidades ampliadas es que te obliguen a salir de tu zona de confort y te den más visibilidad en la organización. Esfuérzate por conocer a gente de la que puedas aprender y que esté relacionada con las posiciones a las que aspiras. Intenta que alguna de ellas sea tu mentor, si es posible.

Si ves que lo anterior no es realista, revisa tu plan e intenta modificarlo para que se convierta en algo que realmente puedas conseguir.

Saber dónde quieres ir, y qué es lo que te va a ayudar a llegar allí, aumentará enormemente tus probabilidades de tener éxito, a la vez que reducirá de forma significativa el tiempo necesario para ello.

Por eso es muy importante que intentes ir siempre un paso por delante.

La culpa de los despidos no la tienen los empresarios

de Senior Manager en Corporaciones Multinacionales de Senior Manager

La mayoría de los españoles que trabajan por cuenta ajena, tienen la idea preconcebida de que un empresario es un señor (o señora) que: es dueño de una gran empresa, que conduce un BMW, que vive en la zona buena de la ciudad, que tiene mucho dinero en el banco y que no tiene escrúpulos cuando debe tomar la decisión de recortar la plantilla, y que incluso disfruta haciéndolo.
Pero la verdad es, que la mayoría de los empresarios de este país, son dueños de una microempresa y de un coche “normalito… por lo general viven “donde pueden”, le deben grandes cantidades de dinero al banco, y siempre se lamentan cuando deben despedir a alguno de sus trabajadores.
Lo que sucede, es que es muy fácil buscar culpables y hacer el papel de jueces y verdugos cuando las cosas van mal, aunque de antemano se sepa que las responsabilidades van compartidas. Así que considero que es justo decir las cosas como son. Sobre todo, cuando es evidente que hay más trabajadores por cuenta ajena, que empresarios, levantando la voz.

Es así como en este país paternalista y cómodo, en el que no dudo de que haya mucha gente trabajadora; también hay mucho empleado vago; que sólo espera la primera oportunidad de ausentarse de la empresa por los motivos que sean, para luego despotricar de su patrono por cualquier causa.
Y no les quiero ni contar sobre el actual número de personas apuntadas en el paro en estado de: “vacaciones eternas”, que sólo se despertaron y salieron de su “paraíso de vagancia” cuando se anunció una escueta continuación de este “maléfico beneficio” (¿oxímoron?) por parte del gobierno.
Volviendo al ausentismo y para que tengan una idea de su magnitud. El año pasado nos costó 12.000 millones de euros a todos los contribuyentes (¡si tú también!) y a los empresarios, pues prácticamente lo pagan a medias entre ellos y el estado.
Vergonzosa cifra que sigue siendo la mejor prueba de la actitud del empleado medio. En donde la “cara dura” es la única consigna frente a la obligación de trabajar.
Ustedes disculpen, pero creo que por el hecho de haber trabajado en otras latitudes (en donde no pasan estas cosas), aún me sigue sorprendiendo tanto ausentismo y vagabundería a mi alrededor, sobre todo cuando está legalizada.
“Para muestra un botón”… Sólo aquí (en España) he escuchado la frase: “baja por depresión” (¿?). Una excusa impensable, por ejemplo en EE.UU., en donde hay tanto trabajo que no hay tiempo ni para deprimirse… o en Latinoamérica, en donde dicha frase simplemente no existe… incluso hay empresas en donde daría “risa” que un empleado la mencionase, considerando los altos niveles de desempleo que sufren. Allí, prácticamente nadie se enferma o al menos no faltan a la empresa por motivos de enfermedad (¿curioso no?).

Al parecer, en esos otros países menos complacientes con los empleados vagos, el miedo a perder el trabajo es el mejor remedio a cualquier enfermedad [ironía].

No obstante, los empresarios siguen apareciendo ante el resto de la sociedad, como “los malos” en este país de “llorones” (con el perdón de los que no lo son), cuando la mayoría de los que viven quejándose y señalando, no tienen ni la suficiente voluntad ni la valentía para montar una empresa. Y lo máximo que han emprendido ha sido el organizar las pasadas vacaciones.
Por eso, cuando escucho (o leo) a alguien que no tiene ni idea de lo que es ser empresario, estigmatizándolos o tildándolos de forma generalizada de prepotentes y/o poderosos. No puedo más que pensar en una sola palabra: “ignorante”.
Reflexión a la verdad: El empresario español, es simplemente un intermediario constantemente vilipendiado por los sindicatos y perseguido por Hacienda; que con una cifra de negocio relativamente baja, debe aceptar condiciones “basura” de los bancos mientras hace “malabares” con el patrimonio económico y financiero de la empresa. Todo esto, con el fin de producir algún beneficio, mientras lucha por seguir manteniendo en plantilla a muchos de los empleados con las características que describo más arriba.
El que tenga otra versión que la diga, pero luego de haber probado lo que realmente significa emprender… pues es muy cómodo y fácil hablar sin saber… Por cierto, yo no soy, ni he sido (ni quiero ser) empresario.

La importancia de la motivación

La importancia de la motivaciónEl motor humano se llama motivación

El equilibrio entre aspiración y realidad es crucial para que la persona no arrastre frustraciones y decepciones

La motivación está muy ligada a los instintos básicos que garantizan la supervivencia. De forma más o menos directa, todo lo que mueve a una persona tiene algo que ver con garantizar los recursos para su alimentación, procreación e integridad. Sin embargo, el objeto de los deseos trasciende las necesidades físicas, la parte más animal del ser humano. A mediados del siglo XX, Abraham Maslow elaboró su teoría sobre la motivación humana que plasmó en una figura, la Pirámide de Maslow. En ella jerarquizó las fuentes de motivación de las personas: situó como prioridad principal satisfacer las necesidades básicas del organismo, que una vez cubiertas darían lugar a la motivación por la protección y seguridad y, con posterioridad, a la necesidad del amor y la pertenencia a un grupo. Luego se hallaría el interés por la valoración social y, en último lugar, quedaría la motivación por sentirse plenamente autorrealizado. Estas motivaciones básicas podrían explicar la mayor parte de las conductas diarias de una persona que, en una sociedad en la que no faltan los recursos básicos, se centran sobre todo en la seguridad que pueden aportar unos ingresos estables, conservar y fomentar las relaciones sociales para cubrir las necesidades de afecto, pertenencia a un grupo o familia y, para acabar, la motivación por sentirse valorado por los demás y sentirse conforme con todo ello.

Ataque o huida

A esta clasificación se añade un instinto básico que puede determinar la forma de comportarse cuando se trata de afrontar los problemas, que es la motivación para el ataque o la huida. Todos los seres vivos y, por tanto, también las personas, cuando se sienten amenazados por una situación problemática emprenden dos tipos de conducta: enfrentarse al peligro o escapar para evitar cualquier daño. En la vida cotidiana, esta dicotomía se muestra de una manera mucho más sutil, ya que las amenazas no son tan evidentes y se asocian con los problemas que generan estrés. Para cada problema, la persona decide cuál es la opción que más le conviene para disminuir su ansiedad: o bien hacerle frente o evitarlo. Aquellas que se decantan por la evitación son más propensas a sufrir ansiedad o depresión porque el origen de su motivación es el miedo, por lo que tienden a huir de los problemas y acaban acumulando demasiados conflictos sin resolver.

¿Conseguir el éxito o evitar el fracaso?

También se definen dos perfiles de personas en función de cómo orientan sus motivaciones. O bien se mueven por conseguir el éxito o bien concentran toda su energía para evitar el fracaso. En ambos casos pueden ser individuos que cosechen grandes éxitos en la vida, pero, de la misma forma que la clasificación anterior, los que intentan evitar el fracaso o error caen con más facilidad en el estrés, ya que el miedo se convierte en uno de los protagonistas en su vida. Por el contrario, las personas motivadas por el acierto y con ganas de alcanzar el éxito destilan menos preocupación y más optimismo. Abundan los síntomas psicológicos que se vinculan con la desmotivación. La depresión es uno de los principales. Es muy importante que la persona busque ayuda para recuperar una percepción realista de su situación. Por lo general, la depresión está relacionada con expectativas poco alcanzables que, en lugar de motivar a la persona para conseguirlas, agudizan el estrés y la decepción por no alcanzarlas. Otra de las causas habituales de pérdida de interés se halla en el establecimiento de objetivos por debajo de las capacidades. Cuando alguien se acomoda en exceso o, simplemente, se le proponen objetivos poco alentadores, la motivación puede empezar a escasear pronto.

Motivación intrínseca y extrínseca

La motivación intrínseca se evidencia cuando el individuo realiza una actividad por el simple placer de hacerla, el deseo por conseguir lo que uno se propone y se encuentra así una fuente de energía para alcanzar el propósito planteado. Tiene que ver con objetivos personales, como la autosuperación o la sensación de placer. La motivación extrínseca depende de elementos externos a la persona, se asocia a lo que se recibe a cambio de una actividad y no a la actividad en sí, como, por ejemplo, lo que se consigue siguiendo las normas impuestas por una familia, las obligaciones del trabajo (dinero, moda), de pertenencia a un grupo, etc.

También la personalidad incide en la motivación. Hay personas que buscan a menudo el afecto, atención y cariño de los demás, por lo que sus motivaciones principales se encontrarán en las relaciones sociales. Otro perfil es el relacionado con la admiración, que aparece en aquellas personas que disfrutan sintiendo reconocimiento. Otras se mueven por la exigencia en sí mismos y por controlar hasta el más mínimo detalle, por tanto su motivación es el perfeccionismo. En todos ellos, si no se obtiene la satisfacción deseada, se abre la puerta a la tristeza y la frustración.

Cuando la motivación falla

Los recursos para afrontar la falta de motivación son varios, pero dos de los principales están relacionados con el adecuado establecimiento de objetivos y con la tolerancia de la decepción causada por no alcanzar alguno de ellos.

Para evitar que aparezca el estrés vinculado a las metas demasiado ambiciosas, conviene realizar un ejercicio de realismo y evaluar si lo que se está intentando conseguir es alcanzable. Si se concluye que los objetivos planteados son excesivos habrá que abandonarlos o postergarlos para conseguirlos más adelante y centrar las energías en aquello que es alcanzable en poco tiempo. Se cimenta así la motivación, que se alimenta de sí misma para multiplicarse y prepararse para nuevos propósitos. Si el objetivo que se persigue no se logra, hay que plantearse volverlo a intentar o sustituirlo por otro más asequible. Pero las lamentaciones con sensación de victimismo no ayudarán a recuperar la motivación. Al contrario, alimentarán la desesperación.

También es importante que las motivaciones principales sean intrínsecas y que los motivos que nos mueven sean personales; si no, se corre el riesgo de que lo impuesto desde fuera entre en conflicto con los intereses individuales y pueda decaer el estado de ánimo por no atender a las necesidades individuales. En conclusión, es aconsejable elaborar un pequeño listado con motivaciones principales para convertirlas en metas más pequeñas a corto plazo y dejar que aparezca la sensación de que esos objetivos son posibles y alcanzables para empezar a actuar. Debemos ser conscientes de que no todo saldrá a la perfección, con lo que se prevendrá la decepción ante posibles obstáculos.

Qué nos motiva en el trabajo ¿Tenía razón Maslow?

de Senior Manager en Corporaciones Multinacionales de Senior Manager

Es evidente que los empresarios siguen aplicando modelos caducos de gestión de personas, ya que también siguen considerando al factor “remuneración” como el principal motivador de los empleados.

Al parecer, toda esta coyuntura económica, los despidos en masa y el alto índices de desempleo han podido afectar esta percepción, resultando en una inevitable comparación con las teorías motivacionales de Maslow.

¿Realmente es el sueldo el mayor incentivo motivacional para las personas que trabajan por cuenta ajena?

La siguiente encuesta fue aplicada hace poco entre los trabajadores de una empresa multinacional, para verificar qué es lo que realmente motivaba a sus trabajadores.

Con los resultados, se buscaba descubrir cuáles aspectos serían percibidos como los más “valiosos” por los empleados, con el fin de recompensar adecuadamente a quienes lo mereciesen de la forma más equitativa posible.

Se les pidió ponderar, en orden de importancia (para ellos), la siguiente serie de beneficios que podía brindarles la empresa:

1) Encargarle la resolución de un problema difícil.
2) Permitirle tener más tiempo libre.
3) Ofrecerle un curso de formación de su interés.
4) Entregarle nuevas y mejores herramientas de trabajo.
5) Asignarle un Plan de Carrera para seguir desarrollándose en la empresa.
6) Un aumento del 20 % de su sueldo, de acuerdo a un plan de remuneración variable por resultados.
7) Permitirle trabajar en un proyecto nuevo.
8) Un cambio de posición de acuerdo a un programa de rotación por diferentes puestos.
9) Una invitación a formar parte de las reuniones de Gerentes y Directores.
10) Ofrecerle ser el “formador” de los nuevos empleados de su área.

Resultados más resaltantes:

- Beneficio con el mayor número de votos: Un Plan de Carrera para seguir desarrollándose en la empresa

- Segundo beneficio más votado: El programa de rotación por diferentes áreas de la empresa.

- El 20% de aumento de sueldo en base a resultados ocupó el 5to lugar. (Contra todo pronóstico).

Reflexiones:

¿Trabajan las personas sólo por el sueldo? …Es muy posible que cuando percibimos que nuestros empleos no son estables, o cuando vemos tanta desestabilización a nuestro alrededor y empezamos a ver nuestro puesto de trabajo como algo más valioso. De hecho hemos aprendido y nos estamos esforzando en tratar de conservarlo y de colocarlo dentro de nuestras prioridades más cotidianas. Probablemente buscamos mantener esa estabilidad y seguridad económica que nos permite seguir nuestro ritmo de vida consumista y de necesidades creadas.

En cualquier caso, Maslow tenía razón y su teoría de la pirámide motivacional está más vigente que nunca: “Una vez que las necesidades básicas están satisfechas es entonces que comienzan a aparecer otras motivaciones”.

Fuente: Gabriel Schwartz

y2a -5 ideas para combatir la desmotivación

5 ideas para combatir la desmotivación

de ThinkWasabi de Berto Pena

Artículo perteneciente a la serie «Eres Productivo». Pero hay más artículos… ¡no te los pierdas!

Uno de los mayores retos a los que yo y mis socios nos enfrentamos cuando montamos doctorSIM fue el largo tiempo de desarrollo del proyecto. Meses y meses donde todo fue trabajo y más trabajo que nos permitía avanzar, por supuesto, pero en los que hubo muchos días donde costaba pedalear.

La desmotivación fue uno de los principales enemigos que tuvimos que vencer. No la falta de inversión externa, no la falta de medios humanos o materiales sino los días en los que todo parecía ir cuesta arriba y nos faltaba chispa, energía y empuje… motivación.

No hace falta estar en un gran o largo proyecto para sufrirla. Puede asaltar —de hecho lo hace— en cualquier momento, en cualquier actividad y la sufre cualquier persona. Hay muchas formas de combatir la desmotivación pero yo te voy a dar algunas de las claves que mejor me han funcionado a mí.

1Recuerda el porqué

Detrás de cada tarea, de cada golpe de clic, de cada tecleo hay un porqué. Puede ser la puesta en marcha del proyecto de tu vida, unos estudios que te van a permitir obtener tu primer empleo, un trabajo que te facilitará saltar a otro mejor, el aprendizaje de una técnica que te formará como profesional, obtener un salario con el que pagar ese viaje con el que tanto sueñas, etc.

Vivir sobre railes es lo peor que podemos hacer y hacer las cosas “porque sí” suele ser pasaporte directo a la desmotivación y la frustración. ¿Por qué estás ahí? ¿Por qué vas a hacer eso? Dicho de otro modo: dale un sentido a la tarea, a la actividad o a ese día “tan jodido” que parece no acabar nunca.

Piensa por encima de todo que no es algo que tienes que hacer por narices, porque toca o porque te lo han mandado… es algo que quieres hacer porque te acercará a un objetivo que seguramente un día te marcaste. Recuérdalo de forma frecuente para a) inspirarte e ilusionarte cada nuevo día y b) para motivarte en los días en que todo se ponga cuesta arriba.

2Disfruta del camino

Nos han enseñado a “celebrar los éxitos y aprender de los errores” pero nadie nos ha enseñado a “disfrutar del camino”. En mi experiencia personal esto es una de las claves de la Productividad y una de las cosas que te animo a practicar con devoción.

Hay que ir celebrando las pequeñas victorias y las pequeñas conquistas diarias. No sólo hay que motivarse con el gran objetivo en mente sino también con los pequeños regalos que obtenemos cada día gracias a nuestro trabajo, talento e intensidad.

“Hoy he trabajado duro, ha costado mucho PERO he conseguido esto, esto y esto. Y ahora es el momento de celebrarlo”.

Eso tiene que ser motivo de alegría y de celebración. En serio. Que esto no le suene ridículo a nadie. Un atleta corre para ganar una medalla pero por encima de todo corre porque le gusta. La propia carrera y cada zancada, aunque le cueste esfuerzo y dolor, es lo que le hacen decir: “hago esto porque me gusta”.

No esperes a celebrar el éxito final de ese proyecto o te estimules con ese gran objetivo en mente. Cada día es una (dura) etapa que hay que cubrir y cuando lo haces bien creo que hay que utilizarlo como incentivo personal. Hay que reconocerlo, saborearlo y aprovecharlo para recargar la motivación que necesitas ese día y al día siguiente y al siguiente…

Nos han enseñado a celebrar los éxitos y aprender de los errores pero nadie nos ha enseñado a disfrutar del camino.

3Motívate con lo pequeño

Muchas veces no hay que recurrir a los grandes objetivos para motivarnos. En no pocas ocasiones la ilusión —y hasta la pasión— está en las pequeñas y hasta minúsculas cosas que te rodean o que rodean a tu trabajo o a ese proyecto. En esos días en que “todo te da igual” es necesario que miremos y nos fijemos en esas pequeñas cosas que tanto nos gustan.

Puede ser una tarea en concreto, estar con una persona, ir a un sitio, recrear una técnica, utilizar un dispositivo o una aplicación… Cada cual tiene su pequeños tesoros. Si otros días disfrutaste haciendo eso, hazlo de nuevo ese día donde no encuentras ningún aliciente.

Cambia el orden de trabajo, empieza por esa pequeña tarea que te estimula más o haz esa sencilla actividad que siempre te gusta hacer. Utiliza a tu favor esas pequeñas cosas como detonante y estímulo. A veces hay que recurrir a algo pequeño y “tirar de él” para desencadenar la motivación.

En los días en los que ni tienes ganas de trabajar divide tus grandes tareas en pequeñas tareas y luego éstas en minitareas o microtareas. Empieza con la que de verdad te ilusione y empieza a caminar. A veces la desmotivación es una ficticia ilusión que genera tu mente. Verte que vas avanzando te animará y te empujará a continuar.

4Sé consciente del ahora

En muchas más ocasiones de las que pensamos nos falta motivación porque nuestra cabeza no está en lo que hacemos, no estamos presentes. En esos momentos está presa de pensamientos o en cosas mucho más agradables generalmente relacionadas con nuestro ocio o tiempo libre.

Un concierto, un viaje, una cena, una reunión, etc. Vuelve al momento, sé consciente del ahora y de lo que tienes delante y utiliza ese pensamiento “de ocio” como arma motivadora. Interprétalo como una recompensa o un premio al trabajo que tienes que hacer y para el que te cuesta encontrar un porqué.

Si lo intentas todo y aun así no eres capaz de motivarte… ¡no pasa nada!

5Date un respiro

Yo miro alrededor y no veo a ningún superhéroe. No sé tú pero yo ni soy una cadena de montaje ni me han fabricado en Cyberdyne Systems. Todos pasamos por valles y montañas, por días muy productivos y días muy complicados. Ambos forman parte de nuestra vida y tarde o temprano llegan. Los días difíciles son absolutamente necesarios para disfrutar todavía más de los días productivos.

Si lo intentas todo y aun así no eres capaz de motivarte… ¡no pasa nada! No te desesperes ni te tortures con frases como “vaya desastre, hoy no estoy rindiendo nada” o “puff, un día tirado a la basura”. Ese día no tomes decisiones drásticas, trata de concentrarte en hacer lo mínimo e imprescindible y dedícate a labores mecánicas o más rutinarias que exijan poca creatividad e intensidad (ordenar, clasificar, limpiar, buscar, etc.)

Sencillamente deja correr las horas del día. El día terminará por terminar. Mañana será otro día, tu motivación regresará y tus tareas y tu proyecto te estarán esperando de igual modo para que des lo mejor de ti.

EL VIRUS DE LA ACTITUD

son 5 VIDEOS

Píldoras para motivar Empleados, (caja 10 uds.)

de Gestion

¿Qué se necesita para motivar a los empleados?

Preguntarse como motivar a los empleados presupone entender que hay fórmulas omecanismos para hacerlo. Una vez formulada la pregunta el siguiente paso consiste en hacer una pequeña pesquisa, una investigación de como lograrlo. Luego, y fruto de preconcepciones erróneas, la investigación deriva en atajos, consejos o ideas de lo que se puede hacer para conseguirlo.

Por ejemplo: 10 formas no económicas de motivar.

Sea agradecido
Dedique tiempo a sus trabajadores
Proporcione feedback (retroalimentación, información del proceso)
Cuide el ambiente de trabajo
Proporcione información sobre la empresa
Involucre a los empleados
Fomente la autonomía
Establezca alianzas con cada trabajador
Celebre los éxitos
Utilice el desempeño para discriminar la tarea realizada.

Decálogo en mano y con la tarea de aumentar la motivación a los componentes del equipo, se empieza a agradecer todas y cada una de las cosas que se hacen, se empieza a preguntar por la vida de cada uno, se redecora la oficina, se hace partícipe a todo el mundo para conocer si quieren café de una marca o de otra…

Como es lógico el resultado no es más que una maraña de despropósitos que convierten al responsable en un marciano entre empleados. ¿De donde ha salido este tío?

Los atajos de teclado, para determinados trabajos, son útiles pero los atajos para las personas, además de inexistentes, son incoherentes. Ni todo el mundo es igual todo el tiempo, ni todo el tiempo es igual para todo el mundo.

Ahora bien, si lo que buscamos es un atajo, entonces conviene recordar que simplicidad no es lo mismo que simpleza y por ello no se deberían confundir. Si se desea simplificar el enfoque no puede partir de rasgos superfluos de carácter sino de la esencia misma de la motivación en los empleados. Del empleado en cuestión. Motivar es conseguir que el empleado esté donde quiera estar, luche por ello y se le ayude a conseguirlo. Ello implica mucho más que un decálogo de carácter, ello implica concentrarse en hacer las cosas bien, concentrarse en los verdaderos objetivos de la empresa y de la persona y asegurarse de ofrecer las herramientas para hacerlo.

Motivar supone centrarse en el empleado, entender que es lo que busca, que necesita, como actúa, como podemos ayudarle y averiguar como se consigue aprovechar todo esto en el beneficio de la empresa. Ahí reside la diferencia entre un gran jefe y uno mediocre, en conseguir siempre resultados extraordinarios, tenga o no tenga la mejor materia prima.

s2t2 -“Gestionar con sencillez” de Pablo Maella

Pablo Maella expone los principales mitos en los que se basa el liderazgo y propone, a su vez, una nueva forma de entenderlo. De manera amena, sencilla y práctica, el autor comenta que es necesario abandonar las grandes y estériles palabras como motivación, compromiso, satisfacción, entre otras, para empezar a basarse en la sencillez. Argumenta que el liderazgo se caracteriza por tratar a los colaboradores como personas y no sólo como personas sino como adultos. Para Pablo Maella, el respeto en la empresa es una parte crucial para el buen funcionamiento de ésta donde lo ideal sería conjugar este respeto con la exigencia.

s2t2 -Claves para mantener reuniones productivas

Claves para mantener reuniones productivas

de ThinkWasabi de Berto Pena

Las reuniones en las empresas son unos de los “agujeros negros” de la Productividad personal y grupal. Es un tema complejo que requiere una elaboración mucho más allá de un simple artículo y que generalmente está muy condicionado por la particularidad de tu equipo, tu actividad o tu negocio.

Por ello he recogido algunos consejos o pistas que creo pueden funcionar en cualquier entorno y que pueden aplicarse en casi cualquier empresa. Es posible que pienses que algunas de estas recomendaciones no están en tu mano, bien porque no eres tú quien convoca la reunión o simplemente porque quien “manda” es tu jefe.

Siempre podemos hacer algo y mejorar el entorno y las condiciones de la reunión: hablar con nuestros compañeros, hacerles ver las ventajas y los beneficios de estas medidas, compartirlas también con nuestro jefe y ser entusiasta… y, desde luego, en lo que a nosotros respecta, aplicarnos estas y otras medidas para mejorar cada día en nuestras reuniones.

1Objetivos claros antes empezar

No hay nada peor que recibir un email que diga “vamos a vernos a las 11:00 para tratar varios temas pendientes”. “¿Y este qué querrá ahora?”… Seguro que más de una vez hemos oído esa frase o incluso la hemos pronunciado nosotros mismos.

Ser claros y precisos con el propósito de la reunión es facilitar su éxito mucho antes de que comience. Si vamos a tratar un conflicto o un problema que nos hemos encontrado en nuestro proyecto o el lanzamiento de un nuevo producto, comuniquémoslo clara y abiertamente. Todos sabrán a qué atenerse, llevarán su material preparado, habrán pensado en alguna idea y una vez comenzada la reunión evitarás tener que hacer una larga introducción que se podría haber evitado previamente.

Si no eres tú quien la convoca, intenta hacerle ver al responsable la importancia de saber qué asuntos vais a tratar. Todos estaréis mejor preparados y obtendréis mejores resultados, y él o ella serán los primeros beneficiados. Una vez más hay que actuar con iniciativa y ser proactivos.

2Convoca con unos minutos de antelación

No hay nada más molesto que el interminable goteo de personas que van llegando a la sala de reuniones y que impide comenzar la reunión a la hora. “Es que estaba atendiendo una llamada”, “es que he ido a por un café para la reunión”. Sea como fuere, rara vez comienzan a su hora y es fácil escuchar frases como: “¿quién falta?, ¿estamos todos?”

Si respetas y te preocupa tu tiempo, se puntual y respetuoso con la hora de la reunión. Y si los asistentes se empeñan en perpetuar la impuntualidad, intenta convocar la reunión cinco o siete minutos antes o bien hazle ver al responsable las ventajas e inteligencia de convocar a la gente unos minutos antes.

Ser claros y precisos con el propósito de la reunión es facilitar su éxito mucho antes de que comience.

3Declara los objetivos al comenzar

Si eres tú quien dirige la reunión, al comenzar puedes decir en voz alta los objetivos de la reunión pero ojo, hazlo de forma muy breve y directa. Si habéis cumplido el primer punto todos sabréis el propósito de la reunión pero es importante declararlo “en alto”. No des rodeos ni divagues. Marca uno, dos o tres puntos —objetivos— a cumplir empezando por la frase: “Al salir de esta sala tenemos que…”

Además, anima a los participantes a ser claros y precisos en sus intervenciones. Y si no eres tú quien conduce la reunión, aplícate la receta y trata de ser eficaz en tu participación. ¿Qué quieres contar? Dilo sin rodeos.

4Reuniones cortas pero frecuentes

Hay departamentos o equipos que pasan semanas sin reunirse y cuando lo hacen mantienen reuniones maratonianas de varias horas. Naturalmente en todo ese tiempo el nivel de atención de los asistentes va decayendo de forma paulatina, en la misma medida que las posibilidades de éxito de la reunión. Una reunión larga causa desánimo incluso antes de empezar: “Buff, ahora a meternos en la sala durante tres horas. Yo paso, pienso desconectar a los diez minutos”.

Las reuniones cortas pero más frecuentes predisponen mejor a los asistentes mucho antes de empezar pues saben que va a ser algo “indoloro”, eficaz y donde no se va a perder el tiempo. Además logran mantener un alto grado de atención y su regularidad permite hacer un seguimiento más detallado y preciso de un proyecto y sus frecuentes problemas. Todo es más directo y eficiente, no hay rodeos, prolegómenos y generalmente los objetivos finales y pasos a dar están más claros para todos.

5El material preparado y aprendido

Si alguien tiene que intervenir para hacer una presentación, exponer unos datos o explicar un problema que ha habido en la ejecución del proyecto, asegúrate que esa persona tiene el material preparado antes de la reunión. Es muy molesto ver cómo alguien se pone a preparar su material o a rebuscar entre sus papeles cuando ya estáis todos sentados y todos le estáis mirando.

Y desde luego, si eres tú la persona que ha de intervenir, estudia y prepara antes los datos y tu intervención. Se proactivo, inteligente y consecuente con tus objetivos personales y los de tu empresa.

Las reuniones cortas predisponen mejor a los asistentes pues saben que va a ser algo “indoloro” y eficaz y logran mantener un alto grado de atención en los asistentes.

6Toma notas activamente y concéntrate

Especialmente en las reuniones largas es muy fácil perder la concentración y dejar volar nuestros pensamientos muy lejos de la sala en la que estamos. Tanto para evitar estos despistes como para sacar lo mejor de la reunión, puedes tomar notas activamente de lo que dicen unos y otros, y concentrarte en la persona que está hablando, en cada una de sus palabras y frases.

Adicionalmente puedes recordar al empezar y durante la reunión por qué estás ahí, cuál es tu motivación personal y tus objetivos. Dale un sentido a esa tarea.

7¿De verdad tienes que asistir?

La solidaridad y el compañerismo son grandes tesoros personales pero meterte en una reunión sólo por si acaso te necesitan o para “ver qué se cuece” en ella, no son razones suficientes ni inteligentes para sacrificar otras tareas y actividades de las que seguramente deberías ocuparte.

Antes de decir “sí” a una reunión hazte estas sencillas preguntas: “¿de verdad me necesitan dentro?, ¿voy a aportar algo sustancial al grupo?, ¿voy a conseguir con esa reunión algo real y tangible para mis objetivos o mi proyecto?”

8Distracciones externas cero

Si está en tu mano intenta eliminar en lo posible cualquier distracción o interrupción externa. Los móviles en silencio, apagados o, mejor, fuera de la sala de reuniones. Comunica también que no os pasen ninguna llamada externa ni que os interrumpan mientras la puerta de la sala permanezca cerrada.

El portátil sobre la mesa está bien si es para tomar notas de verdad, pero si vamos a chatear por el messenger o Twitter mejor prescindir de ellos.

Antes de decir «sí» a una reunión pregúntate: «¿de verdad me necesitan dentro?, ¿voy a aportar algo sustancial al grupo?»

9Marca un tiempo para la reunión

“Reuniones que se alargan”… otro de los males que vivimos en muchas oficinas. Por supuesto que hay imprevistos, que el debate puede ser rico y las conversaciones o réplicas entre unos y otros pueden prolongar el tiempo fijado para la reunión. Pero si hemos cumplido la mayoría de los anteriores puntos tendremos muchas más posibilidades de evitar que se dilaten en exceso.

Al comienzo, al declarar el objeto y objetivos de la reunión, fija un tiempo máximo para la reunión e intenta cumplirlo a raja tabla. Si comenzáis a la hora, hacéis reuniones con frecuencia, tenéis preparado bien el material y las intervenciones son breves y directas, veréis que es mucho más fácil ajustarse al horario

10Objetivos “en voz alta” a la salida

Antes de abandonar la sala es muy importante que cada persona sepa claramente qué es lo que se espera de ella. Qué ha de hacer, cuándo, con quién y para qué fecha. Marcar objetivos a la salida es fundamental y hacerlos públicos más.

Es muy común que sea el jefe quien diga “tú tienes que hacer esto, tú lo otro…” Yo soy más partidario de una técnica que he comprobado funciona muy bien y es dejar los últimos 5 minutos de la reunión para hacer una “ronda” en la que cada uno de los participantes diga en voz alta su objetivo —compromiso—: “yo me voy a encargar de hablar con ese proveedor”, “yo prepararé la documentación y presentación para ese cliente”, “yo me ocuparé de seleccionar los currículos”, etc.

De este modo los objetivos quedarán nítidamente definidos y obtendréis un compromiso público de cada uno que supone un primer paso para hacer la tarea.

Una reunión no deja de ser una tarea dentro de un proyecto y siempre hay formas de mejorarlas.

11Las reuniones productivas son un “arte”

Hacer reuniones y lograr que sean productivas es algo que por norma general no te lo enseñan ni tus padres, ni en la escuela y mucho menos en la universidad. Nadie “nace aprendido”. Es algo que, como casi todo en Productividad, se va aprendiendo sobre la marcha, experimentando, probando, equivocándote, sugiriendo, aplicando… y sobre todo revisando y analizando.

Tanto si eres tú el responsable de las reuniones como si no, intenta que todos entiendan el valor de perseguir siempre las “reuniones productivas”. Una reunión no deja de ser una tarea dentro de un proyecto y siempre hay formas de mejorarlas. Analiza y revisa cómo te comportas tú en las reuniones pero promueve también la mejora en tus compañeros y jefes.