RESCATE DEL PLACER EN EL TRABAJO

RESCATE DEL PLACER EN EL TRABAJO

"Cuando hay algo que tiene  sentido, las energías aparecen solas" Prof. Emilio Komar

Aprendiendo de la Historia  Mi primer trabajo fue a los 14 años, cuando me encontraba iniciando la Escuela Técnica en la que me había instalado mi padre. Un vecino que era electricista me empleó como Ayudante. Teníamos una muy buena relación interpersonal. Había momentos en que la situación de trabajo me resultaba divertida, pues él era sordo y con frecuencia se producían situaciones graciosas, tanto en su relación conmigo como con los clientes. Mi relación con la tarea en cambio no era buena. Ese trabajo no me gustaba. El medio de transporte era la bicicleta. Los rollos de cable enhebrados en el manubrio, la caja de herramientas en el portaequipajes y ropa de trabajo. Ocasionalmente debíamos llevar una escalera al hombro. Mi tarea consistía en escuchar las elucubraciones de Camilo acerca del lugar de la falla en la instalación para la que nos habían llamado. Luego venía la orden: "Abrí esa caja", "destornilla aquella tapa", "súbete a la escalera y quita ese artefacto", "Tira del cable azul, mira si se mueve el rojo" (cuando él tiraba desde otra caja de luz). Ahí es donde se producían escenas graciosas. Camilo gritando desde una habitación y yo contestándole desde la otra. Los malos entendidos y sus enojos porque no escuchaba bien. Pero finalmente, y aquí lo importante, aparecía su expresión de alegría y satisfacción cuando resolvía el problema y concluíamos el trabajo. Fuentes de Satisfacción Le asomaba la alegría en la cara. Ya se sentía con entusiasmo como para continuar la tarea en otra casa. El desafío de encontrar nuevos cables pelados, reemplazarlos y conectar los artefactos; previa lavada de manos para no ensuciar el techo blanco, pues también tenía claro sentido de lacalidad. En su sencillez y la simplicidad de este trabajo, Camilo ponía cariño y gozaba con los elogios y muestras de reconocimiento de algunos clientes. También trabajé por aquella época en un taller de bobinas de motores eléctricos, una estación de servicios, un hotel de veraneo, una confitería, una carpintería, un taller de reparación de carrocerías; luego en una empresa multinacional y en una empresa estatal. En esta última como dibujante técnico primero y luego, cuando me recibí de Psicólogo en el Centro de Formación, donde hice mis primeras experiencias como "aprendiz de hechicero" en mi campo profesional. Recién en este último trabajo me sentí bien y pude percibir en mí mismo algo que me vinculaba con aquella expresión de alegría y satisfacción de Camilo. A esa altura, ya había llamado mi atención el hecho de que a tanta gente no le gustara su trabajo. El lunes costaba arrancar. Cada día de la semana transcurría lentamente y el viernes no llegaba nunca. Parecía un sacrificio permanecer en el trabajo hasta la llegada del fin de semana siguiente. Poco a poco me fui sintiendo cautivado por esta observación del malestar por el trabajo y la fantasía de que pudiera concentrarse el tiempo placentero sólo en los fines de semana. Yo casi ni había percibido mi propio malestar hasta aquellos largos años que pasé sobre el tablero de dibujo.   En la oficina tenía dos compañeros con quienes compartía aquellas largas horas de cada día laboral: José, empleado administrativo y Osvaldo, instrumentista. Al lado, puerta por medio, nuestro jefe, el Sr. López. José tenía su propio ritmo de trabajo y cumplía "con lo justo". No regalaba nada. Mantenía apenas conforme a su jefe aunque no satisfecho. Osvaldo era un bohemio que había logrado ordenar su vida con la ayuda que le proporcionaba haberse convertido en un empleado por cuenta ajena, un horario que cumplir y un sueldo seguro a fin de mes. Algunos Interrogantes Aquel ambiente fue el "locus" en el que comencé a reflexionar sobre mundo del trabajo. Recordaba aquello de "Ganarás el pan con el sudor de tu frente" y la asociación popular del trabajo al castigo. ¿Pero no estaría presente en ese sudor la idea del esfuerzo más que del castigo? Uno hace esfuerzos y suda para realizar actividades, -laborales y extralaborales-, y muchas de ellas son sumamente placenteras. ¿Por qué y para qué trabajaríamos?. Sentía la necesidad de indagar y profundizar estas preguntas. ¿Cuál es el sentido de trabajar? ¿De trabajar en qué? Por otro lado me conectaba con mi padre a quien muchas veces le había oído decir que "seguramente no debe haber algo más nocivo (jodido decía él), que tener que trabajar en lo que a uno no le gusta". Él tenía un modesto taller de reparación de instrumentos, tenía claro cuales eran las reparaciones que le gustaba realizar y cuales no. Pero no siempre llegaban a su taller trabajos que lo invitaran a zambullirse en su ejecución. Y así fue que en mi adolescencia tuve que comenzar a trabajar, no porque me gustara hacerlo a esa temprana edad, sino para ayudar a cubrir el déficit de la economía familiar. Mi padre era claro en el planteo de fondo, pero evidentemente no lo había podido resolver en la práctica con un sentido productivo y realista. Entonces los modelos que se presentaban eran los "Josés", los "Osvaldos", y mi padre. ¿Y los "Camilos"? ¿Cómo eran éstos, cómo funcionaban?. En realidad había conocido muy pocos. Los primeros, aún cuando había épocas de sueldos magros y no estaban satisfechos con su trabajo, tenían sus necesidades básicas y las de sus familias cubiertas. El segundo, cuando tenía trabajos que le gustaban la pasaba bien, pero generaba una sensación de cierto desamparo en la prole. Camilo gozaba de su trabajo y su autonomía, pero sufría los altibajos de cierta estacionalidad. Me costaba aceptar que estos fueran los únicos caminos y convivo desde entonces interesado en encontrar salidas inteligentes a estas situaciones, que vengo observando con pena, pero con la convicción de que es posible encontrar alternativas de solución. Satisfacción e Insatisfacción Desde que egresé como Psicólogo dejé el tablero de dibujo y pasé a realizar mi tarea ya profesional en aquel querido Centro de Formación, donde experimenté por primera vez el placer en mi trabajo. Esto ha tenido altos y bajos a lo largo de los primeros años y los bajos fueron los que precisamente me llevaron a atravesar situaciones dolorosas, pero de crecimiento. Luego salí de aquella empresa estatal, me trasladé de ciudad y entré en una empresa privada productora de alimentos y más tarde en una empresa de seguros. Siempre en el área de Recursos Humanos. En cada cambio experimenté transitorios estados de alegría por alcanzar situaciones de mayor prestigio y más dinero. En cada uno de esos lugares observé que también había "Josés" y "Osvaldos", como en aquella empresa estatal. En algunos momentos de ese período yo también me sentí uno de ellos. Preso de aquellas buenas remuneraciones, temeroso e inseguro para imaginarme siquiera alguna alternativa de cambio, tuve que armarme de varias dolorosas contracturas musculares en mi espalda como para poder comprender que el verdadero placer en el trabajo no pasaba por ganar buen dinero. A esa altura ya había transitado algunos caminos teóricos, pero me llevó todavía un tiempo más reencontrarme con aquellas tempranas observaciones de la situación laboral de mis compañeros José y Osvaldo, hacer una conceptualización sobre estas experiencias y crear una propuesta que contribuya a revisar las consecuencias nocivas de la interpretación parcial del "ganarás el pan con el sudor de tu frente".   Otras Preguntas ¿Cómo habrá elegido Camilo su oficio de electricista?; ¿lo habrá elegido?, ¿cómo habrá llegado a desarrollar esa actividad? ¿Qué caminos habrá seguido en su búsqueda de un trabajo como el que realizaba?. ¿Cómo habrá sido ese fenómeno que se dio en él por el cual encontró una actividad que le producía placer?. ¿Por qué fenómeno singular, cuando resolvía un problema le cambiaba el gesto?. ¿Cómo se producía aquel rostro de alegría que mostraba inequívocamente su satisfacción?.   Vínculo con la Tarea Evidentemente no se trataba de una elección fundada en un afán de enriquecerse. No era algo del orden de lo cuantitativo lo que estaba en juego sino de lo cualitativo. Había algo vinculado con cierta cualidad existente en esa actividad que para él resonaba en su interior, seguramente muy ligado a lo que llamamos vocación. La estructura de esa tarea hacía que se activara una especie de diapasón interior de Camilo, produciéndole seguramente acordes placenteros. El modo singular en que aquel hombre se vinculaba con esa tarea que realizaba, no solo le producía placer. Su trabajo le permitía sentirse útil. Para él su aporte tenía un sentido muy claro lo que hacía que su energía apareciera en forma espontánea y natural para resolver los problemas que se le presentaban. Tenía sentido para él poner su capacidad productiva en lo que realizaba y el hacerlo bien constituía un elemento motorizante para querer hacerlo cada vez mejor. Los resultados de su trabajo en términos de calidad nunca hubieran podido ser alcanzados por alguien que no tuviese aquel diapasón afinado en ese registro tonal. Cualquier persona podría cumplir obedientemente indicaciones para realizar trabajos como el de Camilo, pero la calidad de lo logrado por obediencia nunca sería equiparable a la de quien trabaje con entusiasmo y hasta con pasión. Los grandes hombres siempre han sido apasionados por su que hacer. Ningún gran descubridor de nada ha sido alguien frío, desapasionado, lo que sí observamos es que la pasión está alineada con el objeto de estudio o trabajo. Sin pasión es imposible desarrollar al máximo el talento del que se dispone. Cuando uno está en su eje, las cosas siempre salen bien. Muchas veces las necesidades de encontrar respuestas a la emergencia, en lo económico por ejemplo, nos lleva a hipotecar años de nuestra vida instalados en actividades que no nos harán surgir nunca el despertar de aquella pasión motorizante del crecimiento profesional. Los Vínculos Interpersonales Uno de los problemas más grandes del hombre actual lo constituye el hecho de que el trabajo hoy crea tensión y se ha ido perdiendo la alegría por el trabajo. En procura de una mirada más completa, consideremos que en nuestros trabajos, además de vincularnos con una tarea, estamos en contacto con otras personas. La calidad de nuestros vínculos con Jefes, Pares, Colaboradores y otras personas, será también una variable que incidirá en nuestro bienestar o malestar en el trabajo. Volviendo a mis 14 años. La tarea que realizaba como ayudante de Camilo no me gustaba, pero la calidad de la relación interpersonal con él era buena. Me sentía bien trabajando con Camilo y era claro que a él también le gustaba que yo fuera su ayudante. Una de las condiciones básicas para garantizar los resultados en el ejercicio del liderazgo es la capacidad de generar un buen clima emocional. Si esto se logra, las necesidades de los colaboradores podrán ser planteadas y éstas podrán ser escuchadas y atendidas con mejores resultados. Si el diálogo se realiza en un marco de confianza mutua y respeto por el otro, el principio de autoridad se establece sin tensiones y se generan las condiciones propicias para el aprendizaje, tanto de los conductores como de los conducidos. Si es posible por ejemplo enseñar/aprender a partir de los errores, tanto propios como ajenos; si se posee la humildad necesaria para reconocer los propios desaciertos y humanizar los roles laborales al poder mostrar que todos somos falibles, tanto conductores como colaboradores, esto produce una mayor simetría vincular. Así se facilita la comprensión mutua mejorando el clima emocional, factor clave que hace a las condiciones de trabajo, produciendo en consecuencia una placentera distensión en el plano relacional. Un factor clave es la capacidad del conductor para reconocer los avances en el crecimiento de sus colaboradores, pudiendo no solo escuchar propuestas de innovación, sino incluso estimulando a que surjan. Pensamos que el sano desarrollo de un rol laboral, depende como en cualquier orden de la vida, en gran medida, de cómo nos hayamos sentido acompañados y respetados por nuestros formadores, por aquellos que tuvieron la misión de facilitar la búsqueda de los caminos a transitar en nuestro crecimiento personal y profesional.   Reflexionando Por todo esto es que invito a que hagamos una mirada retrospectiva en nuestra vida laboral y profesional, para intentar una comprensión más amplia de los factores que han contribuido a encontrarnos en el lugar que ocupamos hoy en el mundo del trabajo. Es necesario que reconozcamos a los Camilos, Josés, Osvaldos, etc. que nos habitan. El haberlos creado ha sido la mejor respuesta que pudimos darnos frente a las situaciones que debimos afrontar en nuestra historia laboral. Los hemos creado del mismo modo en que creamos tantos otros personajes que habitan en nuestro mundo inconsciente y nos condicionan en nuestra forma de estar en el mundo del trabajo. Esto es muy importante para identificar cuales son aquellos aspectos sobre los que debemos trabajar en nosotros mismos para corregir y mejorar.   Vínculo con la Organización Finalmente tengamos presente que muchas de nuestras actividades las realizamos en Organizaciones. Digamos entonces que el vínculo que desarrollamos con la institución a la que prestamos nuestro trabajo es una variable importante y sobre la que también es necesario detenernos. Nuestros valores pueden ser o no coincidentes con los de la Organización para la que trabajamos. Y aquí también, a veces, por imperio de la necesidad permanecemos atrapados y con la sensación de imposibilidad de emigrar. El primer aspecto al que me quiero referir en este punto es el que hace a la reciprocidad. No existe ningún vínculo que se pueda sostener en el tiempo si no se mantiene dentro de límites aceptables en términos de reciprocidad. En el vínculo con la Organización, debemos poder sentir que existe un buen balance entre lo que aportamos y lo que recibimos. Esto tiene un componente objetivo y otro subjetivo. Pero si en el proceso de intercambio se produce una marcada desigualdad, el vínculo se lesiona primero y luego se quiebra. Pretender prolongar en el tiempo una situación vincular que ha sufrido este quiebre, inevitablemente tendrá un alto costo en salud. Pues si no puede resolverse, se instalará la queja, que es un indicador preciso de impotencia. El segundo aspecto es la consistencia entre los sistemas de valores de las personas y la Organización. Una cuestión que siempre está presente en toda situación de trabajo, es la trascendencia. Es la contribución que uno hace al mundo con su trabajo. En este sentido cobra relevancia la naturaleza del producto de la Organización. ¿El producto o servicio que nuestra Organización brinda está alineado con nuestros valores? ¿Cómo es sino formar parte de una industria que fabrica elementos para producir la muerte?, fábrica de armas, industria del tabaco, etc. En mi práctica clínica y como Consultor Institucional he encontrado muy frecuentemente, cómo el no revisar estas cuestiones que parecen tan sutiles suele producir síntomas, que si no son debidamente atendidos, pueden derivar con el tiempo en enfermedades. Abrir un espacio para reflexionar sobre estas cuestiones es necesario y sumamente saludable, tanto para la gente como para la Organización. Si no hay capacidad de reflexión y acción, aparece la queja. A la inversa, si se está en posición de dominio de la situación, no queda espacio para la queja. Una sencilla observación: si vemos cómo y en quienes aparece la queja, nos daremos cuenta que en aquellas personas con capacidad de conducción, la queja prácticamente no tiene lugar. Y lo opuesto, cuando observamos personas muy quejosas, vemos que en general su capacidad de conducción es limitada. La actitud proactiva es lo que garantiza la autonomía y el buen aprovechamiento de los recursos para encontrar salidas frente a las dificultades. Es lo que nos aleja de la dependencia.   El Desafío Indudablemente es un desafío apasionante la búsqueda de áreas de interés común entre quienes componen la fuerza productiva. Empleadores y empleados necesitan encontrarse en torno a valores comunes. ¿Cómo hacer para que la gente trabaje en aquello que más le gusta, de tal manera que naturalmente aparezca en su rostro aquella sonrisa de satisfacción de Camilo? Las Organizaciones necesitarían sólo facilitadores y coordinadores del aporte de cada uno de sus integrantes. Serían innecesarios los jefes mandones, los supervisores controladores, tantos sistemas normativos orientados a mantener la disciplina, controlar la puntualidad, el ausentismo, etc. Cada uno, de un modo natural, desplegaría al máximo su talento si se le brindaran las condiciones propicias para ello. Quizás esto, que para algunos pueda sonar como una utopía, merezca ser reflexionado y discutido con sabiduría y pasión. Tengo la convicción de que entre los extremos contenidos por el clásico "no se puede" y los "proyectos delirantes", en algún punto siempre se encuentra el "Proyecto Posible". Si pensamos en el pequeño grupo al que cada uno pertenece, en esa microsituación de trabajo, es posible que de 10 situaciones analizadas podamos poner en práctica 2 ó 3 acciones de mejora. Si logramos esto, habremos mejorado un 20 ó 30% de lo considerado. Y si respetamos el principio de mejora continua, esta puede ser una forma sencilla, quizás de bajo perfil pero realista, de conducir un proceso de cambio hacia una situación de trabajo cada vez mejor. La mitad de nuestra vida de vigilia o más, la pasamos en nuestro trabajo. Nuestro compromiso con nosotros mismos es hacer nuestra vida cada vez mejor. Estamos convencidos de que es bueno para nosotros y para los otros. Será beneficioso entonces hacer una inversión de tiempo y esfuerzo buscando caminos que nos ayuden a revisar y re-matrizar nuestro modo de estar en el mundo del trabajo, rescatando el sentimiento de legalidad interior por la búsqueda del placer en el trabajo. Eduardo Larriera Psicólogo Especializado en Coaching Artículo publicado en la Revista Training and Development – marzo 2003

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y2a -YO... Y EL SÍNDROME DE ÉXITO

YO... Y EL SÍNDROME DE ÉXITO

 

"Síndrome de éxito"... ¿pero qué es eso?, será algo nuevo que han inventado ahora para mantener viva la idea de que la gente de empresa contamos hoy ya casi con un diccionario propio: "zona de confort", "coaching", "outsorcing", "team building", "outplacement", "planing" y un enorme etcétera. Por lo menos éste nuevo término viene en español, pero, ¿no sería bueno también traducirlo al inglés?.

 Cuando percibo que he alcanzado un elevado nivel dentro de la empresa y comienzo a experimentar esa "dulce" sensación de que "he llegado", que lo he logrado gracias a mis propias competencias, entonces es bueno que vaya sabiendo que estoy en riesgo de comenzar a padecer del "síndrome de éxito".

El síndrome de éxito es una especie de ataque de autosuficiencia que me lleva a percibir las cosas de un modo tal, que si algo no funcionara como se espera, comenzaré por sentir que alguien, que obviamente no soy yo mismo, no ha hecho las cosas bien.

Cuando comienzo a padecer del síndrome de éxito, también dejaré de tener presente conceptos que he estudiado tanto en la carrera de grado como en alguno de los tantos master cursados con éxito. Conceptos básicos, por ejemplo vinculados al principio de autoridad, donde he visto que lo que sí puedo delegar son las tareas, pero que no es posible delegar la responsabilidad por la realización de tales tareas y el logro de los objetivos asociados.

Algo que pone en evidencia que estoy padeciendo de este síndrome está en la forma en que intento explicar las dificultades en los logros. Hasta puedo convertirme en alguien muy eficaz para explicar el porqué no se ha sido eficaz en el logro de lo esperado.

El síndrome de éxito nos afecta de tal modo que podemos olvidar estos conceptos elementales: si la responsabilidad no se puede delegar, debo saber que continuaré siendo responsable tanto de lo que mi equipo de colaboradores pueda lograr como de sus fallos y sus eventuales fracasos.

En este contexto, es muy probable que me vaya convirtiendo cada vez más en una persona con dificultades para escuchar comentarios, sugerencias y preguntas que promuevan una reflexión útil para el crecimiento.

Ello tiene su lógica, pues si es síndrome de éxito, me lleva a suponer que ya he crecido lo suficiente, ya lo aprendí, que a quienes les falta aprender es a mis colaboradores y no es mi responsabilidad enseñarles, pues ellos deben aprender a buscarse la vida tal como lo hice yo.

Me resultará difícil detenerme a escuchar abiertamente a lo que los otros tengan para decirme. Sentiré que no necesito psicólogos, terapeutas, coaches ni nada de eso, pues yo ya lo sé.

Sentiré que he alcanzado la posición de "vaca sagrada", y sólo me sentiré mal si ocurre alguna circunstancia en la que "por culpa de algún incompetente", (que es cierto que los hay), ocurrió la dificultad.

Tampoco me preguntaré acerca del porqué hay algún incompetente en mi equipo, seguramente pensaré que se trata de una incompetencia del área de selección de personal, de "estos de recursos humanos". Cuando estoy en la posición de "vaca sagrada", no me pregunto si yo he tenido alguna responsabilidad por aceptar a la persona que me fue propuesta por Recursos Humanos.

Parte del problema consiste en no poder reconocer que el proceso de crecimiento recorre un camino en espiral, que no se trata de un camino lineal.

Si recorremos nuestra historia personal, seguramente hallaremos situaciones y momentos en que hemos experimentado el sentimiento de "vaca sagrada", ese estado de  enamoramiento de nosotros mismos, que nos ha llevado por momentos a sentir que somos casi unos genios. Y ¿porqué el casi?, muchas veces ese casi está de más.

Y si prestamos atención, en esa mirada de nuestra historia seguramente encontraremos también situaciones y momentos posteriores al estado de vaca sagrada que nos conectan con la otra cara de la moneda descubriendo que luego de alguno de esos momentos de éxtasis le han seguido otros más difíciles y hasta de fracaso.

 También es probable que nos haya costado percibir y comprender sobre los motivos de esta falta de éxito y aún menos reflexionar sobre ello.

Si no pudimos otorgarnos la posibilidad de mirarnos a nosotros mismos con una curiosidad sincera que nos ayude a comprender lo que nos ocurrió, no habrá Consultor, ni Coach que pueda ayudarnos.

No existen vacunas que nos protejan del "síndrome de éxito", se trata de lanzarnos a la tarea de aprender de nuestra propia experiencia, para poder comprender qué es lo que nos ocurre, para así poder aceptar luego nuestras limitaciones expresadas en dicho fracaso y poder iniciar entonces un paciente y útil proceso de fortalecimiento a partir de una saludable reflexión que nos permita crecer.

Pues para poder cambiar, mejorar, crecer, es necesario que podamos aceptar nuestras limitaciones. Pero si estamos atacados por el síndrome de éxito, esto no será posible. Más aún, es probable que con el devenir del tiempo este síndrome se instale cada vez más, se quede a vivir dentro nuestro y nos lleve a desarrollar un comportamiento que nos produzca un creciente sufrimiento y les haga la vida muy difícil a quienes nos rodean.

¿Qué podemos hacer entonces?. 

Quizás varias cosas, aunque no son muchas, pero es muy probable que ayude, (aunque nunca es seguro) observarme a mi mismo y estar muy atento, para que ante la percepción de los primeros atisbos de los síntomas del síndrome de éxito poder buscar ayuda, sabiendo que esta ayuda, bien podrá ser la que proporcione un profesional, tipo Coach, Mentor, Psicoterapeuta, etc. o la de algún amigo o colega que cuente con por lo menos estas tres cualidades: ser una buena persona, es decir, que se interese genuinamente por mi y lo que me ocurre; alguien que tenga "visión", es decir capacidad para ver un poco más allá de lo inmediato y tomar perspectiva con la situación y finalmente, una persona que sepa algo del tema.

 

Eduardo Larriera

elarriera@coachingmayeutico.com

606 237 155

916 345 143

Artículo publicado en Expansión y Empleo del 22 y 23 de octubre de 2005.

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Burnout

Burnout

de Gestión empresarial y demás de JAM

El síndrome de “burnout”, también llamado síndrome de “estar quemado” o de desgaste profesional, se considera como la fase avanzada del estrés profesional, y se produce cuando se desequilibran las expectativas en el ámbito profesional y la realidad del trabajo diario.

Este síndrome es un mal invisible que afecta y repercute directamente en la calidad de vida y fue descrito por Maslach y Jackson en 1986, como un síndrome de agotamiento profesional, despersonalización y baja realización personal, que puede ocurrir entre los individuos que trabajan con personas.


La forma de manifestarse se presenta bajo unos síntomas específicos y estos son los más habituales:

• Psicosomáticos: fatiga crónica, trastornos del sueño, úlceras y desordenes gástricos, tensión muscular
• De conducta: absentismo laboral, adicciones (tabaco, alcohol, drogas)
• Emocionales: irritabilidad, incapacidad de concentración, distanciamiento afectivo
• Laborales: menor capacidad en el trabajo, acciones hostiles, conflictos

El síndrome de burn-out no es exclusivo de gerentes de empresas, sino que ataca directamente a deportistas de élite así como a un grupo de personas que sintomáticamente pueden padecer esta enfermedad, estos son los profesionales con contacto con personas, como el personal sanitario, de la enseñanza, asistentes sociales, etc y que según Maslach son los profesionales de ayuda.
Especialmente las mujeres son víctimas de este síndrome, con más frecuencia que los hombres.



Las evidencias que afectan al individuo en el inicio de la aparición de esta enfermedad, se reconocen en varias etapas y son:

1. Exceso de trabajo
2. Sobreesfuerzo que lleva a estados de ansiedad y fatiga
3. Desmoralización y pérdida de ilusión
4. Pérdida de vocación, decepción de los valores hacia los superiores

Para su medición el método más utilizado es el Inventario Burnout de Maslach, que está formado por 21 ítems, en los que se valoran, el cansancio emocional, la despersonalización y la realización personal.

Diversos estudios nos indican que cuanto mayor grado de control tienen las organizaciones, más aumenta la desmotivación que les puede llevar a casos de burnout. Por lo que para intentar que no aparezca este síndrome, las empresas deberían de adoptar las siguientes estructuras:

• Horizontal
• Descentralizada
• Con mayor grado de independencia
• Promociones interna justas
• Flexibilidad horaria
• Apoyo a la formación

Esta enfermedad con una clara presencia en el ámbito laboral (Notas Técnicas de Prevención 704 y 705), no esta reconocida por la legislación laboral española como patología, pero sí existe jurisprudencia al respecto, en concreto una sentencia de 12/2000 del Tribunal Supremo.

Lógicamente, lograr unas organizaciones sin burnout, puede parecernos una utopía, pero tenemos que trabajar para que esta enfermedad aparezca lo menos posible en nuestras empresas y así no se convierta en una de las enfermedades profesionales del siglo XXI.

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s2t2 -Procrastinación

Procrastinación

Algunos lectores se habrán preguntado por este extraño título. 

Quienes han resistido el choque y han abierto la puerta del artículo se encontrarán dentro del mismo con "aquellas personas que lo dejan todo para más adelante", que sufren la "adicción al día siguiente". 

El diccionario nos permite saber que procrastinar significa diferir, aplazar, postergar. 

Los procrastinadores son personas habituadas a dejar las cosas para mañana. Algunos piensan que debería hablarse de "procastinadores" porque la proximidad de dos erres hace que la palabra no suene bien. Deberíamos hablar de procastinación, afirman, lo mismo que decimos trastocar y no trastrocar. Pero no es esa la cuestión que deseo plantear.

Se ha abandonado durante mucho tiempo la preocupación por la voluntad. De hecho, ese concepto ha desaparecido de los tratados de psicología. 

La formación de la voluntad de los niños y jóvenes no ha sido una de las prioridades educativas de las familias y de las escuelas en los últimos tiempos. 

La voluntad se forja, no es una cualidad innata. 

Fruto de esa despreocupación, entre otros factores, es la hipertrofia de las enfermedades de la voluntad: la abulia, la desidia, el descontrol, la esclavitud de la voluntad, la inconstancia, la impulsividad, la indecisión… y la procrastinación.

José Antonio Marina, en un reciente libro titulado 'La inteligencia fracasada. Teoría práctica de la estupidez' nos habla de algunos problemas de la voluntad. Entre ellos de esa inveterada costumbre de dejar las cosas para más adelante. 

¿No conocen a nadie con este problema arraigado en la voluntad? 

Hay muchas personas hoy día afectadas por ese enfermedad. 

¿No lo será usted mismo, querido lector? 

Les pongo delante un espejo para ver si se reconocen. Éstas son algunas manifestaciones de la actitud de los procrastinadores.

–Suelen recibir un recargo en el pago de contribuciones porque siempre acuden a pagar después de pasada la fecha última del plazo. "Mañana lo haré, mañana lo haré…". Total: veinte por ciento más como castigo por la demora.

–Echan gasolina en el coche cuando ya lleva muchos kilómetros con la señal de alarma en sus cotas más altas. En alguna ocasión se quedan tirados en la carretera.

–Si tienen una avería en el microondas sólo acuden al técnico el día que éste se estropea del todo. Y éste les dice: "Si hubiéramos detectado la avería a tiempo…".

–Cuando la mesa del despacho pide unos minutos de tiempo para ordenar los papeles, la demora se hace infinita y nunca encuentran el momento.

–Si padecen un leve dolor de muelas esperan para acudir al dentista al día que sufren unos dolores insoportables. "Pero hombre, les dice el odontólogo, cómo ha tardado tanto tiempo en venir. Tiene la muela completamente podrida".

–Nunca encuentran el momento de cortar una relación deteriorada que sólo produce dolor y frustración.

"Luego", "más tarde", "después", "mañana", "otro día", "más adelante", "en otra ocasión"… son expresiones que utilizan frecuentemente los procrastinadores. 

En definitiva, "ahora no". Nunca es el momento oportuno. Nunca se dan las condiciones perfectas para hacer lo que hay que hacer. Las cosas urgentes van postergándose en un orden de acción que la voluntad no logra priorizar adecuadamente.

Podemos ver esta actitud de forma clara en el niño que juega embebido con su última adquisición electrónica. La mamá lo llama para hacer los deberes. Él sabe que tiene una tarea urgente que realizar, pero no es capaz de interrumpir lo que está haciendo. Y la respuesta inexorable es: ¡Un momento!

Las tácticas dilatorias son múltiples. Algunas muy elaboradas y con enorme potencia persuasiva para el procrastinador. 

"Mañana me levantaré y dedicaré toda la mañana a solucionarlo. Será mejor que hacerlo ahora de mala manera", se dice. 

"Eso requiere más tiempo, más luz, más calma, más clarividencia…" que las que ahora tengo. Conviene dejarlo para después". 

Otras son abiertamente engañosas: "le preguntaré a alguien cómo hacerlo y con una sencilla explicación lo haré muy rápido. Puede ser que alguien me eche una mano sin que le cueste gran cosa". La más perfecta es la del que piensa que, a última hora, sucederá algo que evite realizar esa tarea. El estudiante que tiene que hacer un examen piensa que sucederá alguna hecatombe que obligará a cerrar ese día la escuela.

Otra de las causas más potentes de la procrastinación es el perfeccionismo. Hay personas que demoran indefinidamente la realización de una tarea porque quieren asegurar un cumplimiento perfecto, casi siempre imposible. 

Algunas veces se plaza la acción porque se piensa que absorberá un tiempo mucho mayor del que realmente se necesita. Y, en fin, algunas veces se temen tanto las consecuencias que resulta más rentable inventarse cualquier excusa para el aplazamiento.
Esa permanente dilación acaba siendo muy nociva y consumiendo muchas más fuerzas en la preparación de la decisión que en la acción misma que hay que llevar a cabo. Marina nos recuerda la famosa Ley de Emmett. En efecto Rita Emmett, en su libro 'Procrastinador´s Hanboock' enuncia dicha ley en los siguientes términos: 

"El temor a realizar una tarea consume más tiempo y energía que hacer la tarea en sí". 

Hay una versión social del problema de la procrastinación que es el aplazamiento permanente de la solución de los problemas pendientes. Nunca se encuentra el momento, Siempre hay alguna excusa. Siempre falta algún papel. Nunca se dan todas las condiciones.

La procrastinación tiene una modalidad política o social. Hay políticos que buscan siempre excusas para acometer una obra difícil o arriesgada. Hace falta pedir otro presupuesto, que pase el invierno, que lleguen los asesores, que cambie el clima político… Hay problemas que la procrastinación ha cronificado. 

Mañana, mañana, mañana… Es decir, nunca. 

El clásico "vuelva usted mañana" de Larra tiene que ver con esa enfermedad social consistente en demorar las respuestas, en dar excusas para diferir la solución a un problema.

Sólo en un caso veo razonable ser procrastinador. Es el caso del optimista que recibe una mala noticia por la noche. Y se dice, prometiéndose una noche de sueño placentero:

 Menudo disgusto me voy a llevar mañana cuando me levante.

SEGUN WIKIPEDIA

Procrastinación

La procrastinación (del latín: pro, adelante, y crastinus, referente al futuro) es la acción de postergar actividades o situaciones que uno debe atender, por otras situaciones más irrelevantes y agradables.

La procrastinación es un trastorno del comportamiento que tiene su raíz en la asociación de la acción a realizar con el cambio, el dolor o la incomodidad (estrés). Éste puede ser físico (como el sentido durante actos que requieren trabajo fuerte o ejercicio vigoroso), psicológico (en la forma de ansiedad o frustración), o intelectual. El término se aplica comúnmente al sentido de ansiedad generado ante una tarea pendiente de concluir. El acto que se procrastina puede ser percibido como abrumador, desafiante, inquietante, peligroso, difícil, tedioso o aburrido, es decir, estresante. La procrastinación también puede ser un síntoma de algún desorden psicológico, comodepresión o TDAH (trastorno por déficit de atención con hiperactividad).

No se ha demostrado cabalmente que la costumbre de procrastinar puede llevar a una dependencia de diversos elementos externos, tales como Internet, leer libros, salir de compras o comer en lugar de realizar la tarea que se supone hay que hacer.

La procrastinación no necesariamente está ligada a la depresión o a la baja autoestima. El perfeccionismo extremo o el miedo al fracaso también son factores para procrastinar.

Existen dos tipos de individuos que ejecutan esta acción: procrastinadores eventuales y procrastinadores crónicos. Los segundos son los que comúnmente denotan desórdenes en los comportamientos antes mencionados.

Algunos autores afirman que existen en la actualidad conductas adictivas que contribuyen a este trastorno: se refieren, por ejemplo, a la llamada "adicción a la televisión", a la "adicción a la computadora" y a la "adicción a la pornografía", esta última sobre todo a través de Internet. Otros autores afirman que tales adicciones no existen. No obstante, a pesar de que ya hay propuestas de tratamiento para este tipo de problemas conductuales (terapia cognitivo-conductual, sobre todo, que incluye, por ejemplo, la aplicación de opciones en la propia computadora para bloquear voluntariamente el acceso a las páginas de pornografía), se trata de un tema muy nuevo, en el que aún hace falta realizar mucho trabajo de investigación.

Por otra parte, el llamado "síndrome del estudiante" (el hecho de que muchos estudiantes pospongan la entrega de sus trabajos hasta el último minuto del día de la fecha límite) está presente, al parecer, también en otros grupos sociales: en las temporadas en las que se acerca la fecha límite para pagar los impuestos (para presentar las declaraciones mensuales o anuales), las oficinas donde se llevan a cabo esos trámites (los bancos, por ejemplo) se saturan de personas que asisten a realizar ese trámite sólo hasta el último momento.

Un famoso refrán que combate la procrastinación es el que dice: "No dejes para mañana lo que puedas hacer hoy". En el mundo anglosajón se dice: "La procrastinación es el ladrón del tiempo". También podría decirse que la procrastinación es el ladrón del deseo.

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y2a -Jefe, es usted “majete” pero me voy.

Jefe, es usted “majete” pero me voy.

de Habilidades Directivas para Dirección de Equipos de alfredus

Cada persona tiene sus propios motivos para continuar o irse de la empresa en la que trabaja.

Hace tiempo, Gallup describia algunos factores por los que un trabajador decide cambiar o permanecer en su empresa, entre otros hablaba de:

1. Saber que se espera de nosotros.
2. Disponer de los recursos suficientes para un buen desempeño.
3. Tener la oportunidad de aplicar nuestras habilidades.
4. Sentirse apoyado por nuestros jefes como un elemento imprescindible para conseguir y mantener la confianza.
5. Recibir formación.
6. Que sean tenidas en cuenta nuestras opiniones.
7. Percibir que nuestro trabajo tiene sentido.
8. Tener a la calidad como parte de la cultura de la empresa.
9. Que exista un clima laboral que nos proporciones estabilidad y satisfación a largo Plazo.
10. Que haya perspectivas de crecimiento profesional sostenido y previsible en el tiempo.

Pero después de estos factores más teóricos que crean nuestras espectativas de que estamos o no en una empresa para continuar en ella desarrollando nuestro trabajo, hay una sensación, hay unos síntomas que nos pueden indicar que hemos llegado al “esto es to-todo amigos“ como por ejemplo que:

• Ya no despertamos antes de que suene el despertador.
• Escribimos con más ilusión en nuestro blog que en las publicaciones corporativas.
• No nos sintamos motivados por motivar a nuestro equipo.
• Las personas a las que admiramos en nuestra empresa cambian de trabajo y los otros se quedan.
• Dejamos de sentirnos orgullosos de hablar en nombre de nuestra empresa y preferimos hablar en nuestro propio nombre.

Cuando no se cumplen los puntos clave de anclaje a tu empresa y por encima detectas parte o todos los sintomas de desconexión quizás es el momento de decir “me voy” y, quizás también, nos entren esas ganas tan humanas de venganza, “pillar a tu jefe por banda” y soltarle todas esas opiniones sobre él que llevas guardando tanto tiempo. Se prudente porque si entrar bien en una empresa es importante, salir bien quizás lo es más:La persona que ayer fue tu jefe, hoy puede ser tu cliente y mañana tu nuevo jefe (el mundo es un pañuelo).

Un post de Natalia Sanmartín editado en datospymes.com hablá de la estrategia que debemos utilizar cuando nos vamos de una empresa y que pasa por:

1. COMUNICAR que nos vamos porque nos han ofrecido una oportunidad que no podemos dejar escapar.
2. AGRADECER todo lo que hemos vivido y aprendido en la empresa.
3. ESCRIBIR UN MAIL DE DESPEDIDA a compañeros y clientes agradeciéndoles la experiencia de haber trabajado con y para ellos.
4. NO DEJAR EN LA ESTACADA a la empresa y darse un tiempo para los traspasos, sobre todo si tenemos un puesto de cierta reponsabilidad.

Si has encontrado otro trabajo y ha llegado el momento de irte recuerda que uno de los objetivos es marcharse como un señor/a de la manera más ética posible para dejar siempre “una puerta abierta” y recuerda:

• Actuar con antelación.
• Evitar los rumores: Los primeros en saber que uno se va debe de ser nuestro jefe.
• Colabora en poner al día a tu posible sustituto.
• Renuncia: Una vez comunicada tu marcha a jefes y compañeros, redacta la baja voluntaria para entregar a RRHH.
• Ata todos los cabos: La salida debe de ser amistosa pero justa así que habrá que reunirse con RRHH para dejar todo perfectamente atado.

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¿Tienen genero el poder ?

¿Tiene género el poder?

Lo que está pasando en el "mundo del poder" tanto en España (la decepción de Gallardón y la alegría de Aguirre) como en Estados Unidos (la lucha entre Barack Obama y Hillary Clinton), me ha hecho pensar en una entrevista a Tom Peters.

Aquí te dejo la entrevista completa al gurú de los gurús empresariales:

El ministro de Trabajo de Clinton, Robert Reich, me explicó un test para detectar futuras presidentas...

Cuéntenos.
Pídale a un empleado varón que lleve a cabo una gestión que exceda sus atribuciones y vaya más allá de su cargo...

Por ejemplo...
... Que le consiga una cita con el presidente de la empresa...

¿Y...?
El varón tiene tan interiorizada la jerarquía que se quedará paralizado y le balbuceará que no tiene ese poder. Déjelo estar. Luego pídale lo mismo a una chica espabilada aunque tenga menor rango que el varón en esa empresa.

¿Ella sí que me la conseguirá?
Las chicas listas son grandes conseguidoras: conocen a alguien que conoce a alguien que es muy próximo a quien decide... ¡Y lograrán lo que les pedía sin tener el poder de conseguirlo! Esas chicas serán presidentas.

Pero ¿por qué no son presidentas ahora?

Buena pregunta: de los 500 ejecutivos con mayor poder de EE. UU., sólo 12 son mujeres.

De los 532 puestos de los consejos de Administración de las 35 empresas del Ibex 35, sólo 19 son mujeres: el 3,57 por ciento.

Tampoco es mucho.

¿Causas?
Unas cuantas, pero empecemos por las bioevolutivas: las mujeres no necesitan tanto el poder como los machos. La medida de su éxito en la vida no se la da ni su sueldo ni sus galones ni su puesto en el escalafón.

¿Eso es ser más o menos inteligentes?
Ellas son más racionales ante al poder y calibran mejor las renuncias que exige llegar a mandar... Y a menudo... ¡pasan! En cambio, el machito asume cualquier sacrificio para lograr la poltrona. Las mujeres saben que a menudo el poder cuesta más de lo que vale.

¿Sólo por eso lo monopolizan ellos?
En gran parte, sí, pero lo más divertido es que sabemos por los antropólogos sociales que, en realidad, los tíos ni siquiera nos sacrificamos porque de verdad queramos el cargo...

¿Ah, no?
La causa de que aceptemos todo tipo de renuncias para conseguir la poltrona es... ¡sobre todo que no se la den al otro! Eso descubrimos al bucear en los escalafones empresariales: la envidia puede más que la ambición.

Muy listos no parecemos.
Después, claro está, si usted fuera mujer y viera que sólo el 3,57 por ciento de los cargos directivos de las mayores empresas españolas son para mujeres..., ¿de verdad creería que tiene alguna oportunidad real de conseguir una de esas poltronas con olor a macho?

...
¿Qué pensará si una mujer le mira directamente a los ojos y le pide algo con seguridad?

¿. ..?
En cambio, si un compañero quiere hablar con usted "de hombre a hombre", agradecerá que le sostenga la mirada. Las mujeres decididas y con las ideas claras sobre sus ambiciones son tachadas de zorras ambiciosas...

Hombre, yo no sería tan gráfico.
... En cambio, un tío que actúa así es un tipo que tiene las ideas claras y sabe lo que quiere... ¡Todo un ejecutivo!

También ellas se equivocan al mandar.
Por eso sólo hay una cosa que sería tan mala como los actuales consejos de administración de encorbatados caucásicos cincuentones...

... ¿Cuál?
Un consejo de administración en el que sólo hubiera mujeres.

Diversidad en el poder empresarial.
Pero no por ética: yo no soy una ONG, yo soy asesor de empresas. Necesitamos mujeres que manden porque las empresas con consejos de administración paritarios ganan más.

¿Por qué?
¿No leyó el excelente monográfico de The Economist?:
¡las mujeres toman casi todas las decisiones de gasto y ahorro en la mayoría de las familias de todo el planeta! Y, además, viven más que sus maridos millonarios.

Pero el poder lo siguen teniendo cincuentones blancos y canosos.
Recuerdo el consejo que le di a una multinacional aseguradora: "Enhorabuena, porque tienen ustedes un consejo ejecutivo muy diverso: hay cincuentones blancos altos y cincuentones blancos bajitos; cincuentones blancos delgados y cincuentones blancos gordos... ¿Acaso se extrañan de que la competencia les esté quitando el pujante segmento del mercado de los que no son ni hombres ni cincuentones ni blancos?".

¿Cuál era el consejo a esa aseguradora?
Las mujeres hoy deciden qué seguros se compran en casa, y si aquellos cincuentones blancos querían evitar que les robaran el queso otros ratones más listos, tendrían que ponerlas a ellas a decidir su estrategia en el consejo de administración de su empresa.

Me temo que eso va para largo.
No subestime la capacidad de un mercado libre para cambiar las cosas y, mientras tanto, tome nota del siguiente gran cambio...

¿Por dónde apunta usted ahora?
¿Cuántos años tiene uno ahora a los 50?

¿Medio siglo?
¡Es sólo la mitad de su vida! Cada ciudadano americano compra doce coches en su vida y siete los decide después de los 50: incorporar a los nuevos séniors, que ya tienen mayor poder de compra, a los centros de decisión es mi próximo reto.

Palabra de Tom Peters...

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LOS CANIBALES

Después de un concienzudo proceso con entrevistas, tests psicotécnicos y dinámicas de grupo, una gran empresa, para no incumplir las leyes de discriminación, contrata a un grupo de caníbales.

El director de recursos humanos, durante la sesión de acogida, les dijo:

"Ahora son parte de un gran proyecto y de un gran equipo. Podrán disfrutar de todos los beneficios de la empresa. Por ejemplo, podrán ir al restaurante de la empresa cuando quieran para comer alguna cosa, pero sólo les pido que no se coman a otros empleados", bromeó el Director.

Cuatro semanas más tarde, el director general llama a todos los caníbales y les dice:

"Quería felicitarles. Están trabajando muy duro y estoy muy satisfecho, pero la señora que sirve el café ha desaparecido, ¿alguno de ustedes sabe qué le pudo haber pasado?"

Todos los caníbales negaron con la cabeza. Después de que el director se hubiera marchado, el cabecilla de los caníbales los junta a todos y les pregunta:

"¿Quién ha sido el idiota que se ha comido a la señora del café?"

Uno de los caníbales levanta tímidamente la mano. El jefe caníbal le dice:

"¡Eres un auténtico desgraciado! Estamos trabajando aquí con una tremenda oportunidad en las manos. En cuatro semanas ya nos hemos comido a 3 directores de área, 2 gerentes de operaciones, 3 consultores, 2 delegados de ventas, 1 jefe de mantenimiento y 1 director de recursos humanos y nadie se dio cuenta.

Podríamos haber seguido así bastante tiempo, pero no, ¡EL INÚTIL TENÍA QUE DAR LA NOTA COMIÉNDOSE A UNA PERSONA QUE HACE FALTA!"

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Nociones sobre motivación

Nociones sobre motivación

La motivación es uno de los temas más sobrevalorados que existen. A menudo obsesiona a los jefes motivar a sus empleados, cuando se ha demostrado que la motivación depende como mínimo en un 50% de la propia persona. Hay que recordar que la motivación no es más que la voluntad de hacer un esfuerzo.

Imagina la situación de levantarte a las 6:00 de la mañana. ¿Motivado/a? Pues depende. ¿Es para ir a jugar un partido? ¿Es para ir a trabajar? ¿Es para ir de excursión?

Además, estoy convencido de que las personas hacemos lo que hacemos por lo que nos pasará cuando lo hagamos, ya sea para conseguir algo bueno o para evitar algo malo.

Estas 3 ideas resumen lo que quiero decir:

- Lo que se pide, se suele hacer
- Lo que se mide, se suele hacer mejor
- Lo que se recompensa, es lo que mejor se hace

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La Confianza

Si tu me dices ven, lo dejo todo: La Confianza.

de Habilidades Directivas para Dirección de Equipos de alfredus

Leía el otro día a Albert Jovell decir que más del 60% de los trabajadores no confía en su jefe directo, dato preocupante si consideramos que adaptarse al CAMBIO, la COMUNICACIÓN, el COMPROMISO y la CONFIANZA son lo que diferencian a un equipo de trabajo de un equipo ganador.

Todos conocemos empresas donde sus directivos se enorgullecen de contar con un gran equipo y cuando metes un poco el dedo te das cuenta que la comunicación no es fluida con lo cual no se comparten todas las ideas, ni los problemas ni tan siquiera estan instaurados procesos de trabajos comunes porque no hay confianza entre el ”equipo” o entre las personas de ese “equipo” y dirección.

Como va todo unido, la falta de confianza mina el compromiso y las personas dejan de tomar decisiones, se vuelven incongruentes, etc. Han perdido esa fuerza que estimula y entusiasma: Es el fin del equipo y un grave problema para la empresa.

Es responsabilidad del líder crear un clima de compromiso, comunicación y confianza con acciones encaminadas a servir de apoyo a su equipo, estando cercano a su gente, escuchándola y siendo honesto. Estas son las bases que fomentan la confianza y que como afirma Jovell, hace que las empresas sean más productivas.

Lo que debemos de tener claro es que la confianza no nace fuera, nace en nosotros mismos cuando estamos convencidos de nuestras aptitudes y de como afrontamos nuestras acciones diarias. Como todo, lo primero es confiar en nosotros mismos, sino partimos de aquí es imposible creer que los demás confian en nosotros.

Como hemos afirmado antes, la confianza nace en nuestro interior pero las relaciones que mantenemos y las respuestas que optenemos en ellas son responsables de su crecimiento y desarrollo como refleja la revista Consumer, nuestra responsabilidad, afirma esta misma revista, es “seleccionar, cuidar y mimar a las personas” que forman nuestro equipo y, en la medida de lo posible, evitar a las que minan nuestra confianza por que estarán minando nuestra autoestima. Un equipo sin confianza y sin autoestima nunca podra llegar a posiciones de éxito, posiciones que se logran sólo con la fuerza que genera la unión que produce esa confianza.

La confianza hay que saber administrarla e implica reciprocidad. No pidas o exijas confianza a tu equipo o a tu jefe si tu no muestras confianza en los demás.

Dice la Wikipedia que cuando se pierde la confianza es por agotamiento emocional, con lo cual, volver a recuperarla es muy complicado y si eso sucede no estoy seguro de que no queden seguro de que no queden secuelas. Esto me recuerda el cuento del hijo del ferretero de Yoriento…:

Su padre le dio una bolsa de clavos y le dijo que cada vez que perdiera la paciencia debía de clavar un clavo detrás de la puerta. El primer día, el muchacho clavó 37 clavos detrás de la puerta. Las semanas que siguieron, a medida que él aprendía a controlar su genio, clavaba cada vez menos clavos detrás de la puerta y descubrió que era más fácil controlar su genio que clavar clavos detrás de la puerta. Llegó el día en que pudo controlar su carácter durante todo el día. Después de informar a su padre, éste le sugirió que retirara un clavo cada día que lograra controlar su carácter. Los días pasaron y el joven pudo finalmente anunciar a su padre que no quedaban más clavos que retirar de la puerta. Su padre lo tomó de la mano y lo llevó hasta la puerta. Le dijo: “Has trabajado duro, hijo mío, pero mira todos esos agujeros en la puerta, nunca más será la misma. Cada vez que tú pierdes la paciencia dejas cicatrices exactamente como las que aquí ves.”

En su post era utilizado para hablar sobre el castigo pero cuando alguien te dice que ha perdido la confianza en tí ¿no es un metodo para castigarte por que entiende que no has sido honesto?.

¿Confiaís en vosotros? y ¿en vuestro jefe o equipo?, ¿que nos hace desconfiar de alguien que trabaja con nosotros?, ¿qué haceís para crear un clima de confianza en vuestro entorno laboral?, ¿Puede haber compromiso con la empresa sin confianza?. Si alguien que ha perdido vuestra confianza ¿la puede recuperar’, ¿quedan secuelas como en la puerta del hijo del ferretero?.

Un saludo

A.L.

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y2a -Conciliar no cuesta ni un euro... y tiene muchas ventajas

lunes 12 de mayo de 2008

Conciliar no cuesta ni un euro... y tiene muchas ventajas

¿Es usted un jefe o directivo a quien le pone nervioso levantar la vista y no ver a sus chicos en la oficina? Puede que esté anclado en esquemas laborales del pasado siglo, ajeno a la economía del conocimiento y a la cultura de la conciliación entre vida personal y laboral propia del siglo XXI. ¿Qué necesidad hay de verle la cara en todo momento a un empleado si éste rinde y cumple religiosamente con los objetivos marcados por la empresa? Los directivos siguen siendo reticentes a flexibilizar horarios y a establecer sistemas de evaluación por cumplimiento de objetivos: quieren presencia. El reto está en lograr que las compañías se quiten la venda y comprueben que no siempre hay una equivalencia directa entre presencia y rendimiento.

Trabajadores más comprometidos, motivados y satisfechos

Las medidas de conciliación persiguen que los trabajadores estén más comprometidos, motivados y satisfechos con sus condiciones laborales. Y que las empresas logren revertir en productividad y beneficios esa satisfacción. La ecuación perfecta. La cuadratura de la conciliación entre la vida laboral y la vida personal. Y con coste cero para las compañías si se hace a conciencia. La flexibilidad se ha vuelto una necesidad competitiva para captar y retener talento. Una política de conciliación bien diseñada y aplicada debe consistir en acercar el bienestar a los trabajadores y personalizar todo lo posible cada puesto de trabajo.

Aunque poner en marcha estas medidas siempre conllevará una inversión inicial, su recuperación a corto o medio plazo equivale al coste cero para la empresa. También hay que tener en cuenta cuando se empiezan a aplicar medidas de flexibilidad, que siempre debe partirse de un plan piloto, que permita volver atrás si no funcionan. Además, la conciliación es un arma que deben aprovechar las pequeñas y medianas empresas para competir con las grandes a la hora de atraer y mantener empleados de alto potencial. Con flexibilidad de horarios y otras medidas similares pueden conseguir que los mejores para cada puesto no se vayan a compañías grandes, atraídos por el prestigio de su marca y por la posibilidad de un mejor desarrollo de sus carreras profesionales.

Consecuencias: menos absentismo, menos rotación

Promover el equilibrio entre la vida laboral y la personal tiene un coste cero para las organizaciones, según los expertos. Y es así por la reducción del absentismo y de la rotación (bajas voluntarias para irse a otra empresa) que implica su puesta en práctica, entre otras razones. Basta con fijarse en el elevado gasto que supone la formación de un trabajador para su puesto de trabajo. Una vez logrado ese adiestramiento, perderlo es una sangría de dinero y obliga a volver a empezar el mismo proceso con otra persona nueva. Las medidas de flexibilidad atacan directamente al corazón de este despilfarro.

La cuantificación de estas políticas de conciliación no deja de ser uno de los desafíos pendientes, pero también es cierto que no hay por qué devanarse en exceso los sesos. La evaluación de los resultados de su plan de flexibilidad debe hacerse en los términos clásicos de aumento de facturación y beneficios. Y también mediante la realización de encuestas de satisfacción de empleados (lo que se conoce como clima laboral) y de satisfacción de clientes.

Casos prácticos y buenas prácticas de conciliación

Sodexho Pass aplica desde hace un par de años una política de luces apagadas a partir de las siete de la tarde. Además ha establecido horarios variables de entrada y salida en la oficina, entre las ocho y las diez de la mañana, y entre las cinco y las siete de la tarde. Su Plan de Compensación Integral es un conjunto de medidas de flexibilidad consistente en convertir parte del salario en beneficios sociales, como cheques para restaurantes, guarderías, formación en idiomas e informática, así como seguros de salud.

Microsoft Ibérica cuenta desde hace cuatro años con un programa de movilidad y teletrabajo para todos sus empleados que ha sido reconocido con diversos premios y sellos de calidad. Elección de horario de común acuerdo con sus jefes, posibilidad de pedir días libres por razones personales sin descontarlos de las vacaciones, prohibición de fijar reuniones más allá de las 18.30 y acceso desde casa a las aplicaciones de la empresa mediante todo tipo de tecnologías, son algunas de las medidas que aplica Microsoft.

Indra ha optado por iniciativas como la flexibilidad horaria, permisos retribuidos para circunstancias personales urgentes y amplio margen para el teletrabajo.
Telefónica, con su política de "puesto avanzado" ha apostado también por la flexibilidad, dotando a un gran porcentaje de su plantilla de los medios tecnológicos suficientes para que no requiera un lugar físico de trabajo inamovible y pueda realizar una parte de su jornada desde cualquier lugar.

La Mutua de Accidentes de Canarias (MAC), mediana empresa premiada en 2007, presentó su programa Apostando por la igualdad de género, un método de promoción de la mujer con el que ha logrado que el 50% de sus directivos sean del sexo femenino, lo mismo que ocurre con el 60% de la plantilla de la compañía. Algo sobre lo que aún queda mucho por hacer, ya que, según datos del Ministerio de Trabajo, el pasado año 35.000 personas abandonaron su puesto para cuidar de sus hijos en España. El 95,7% de ellas, mujeres.

La Universitat Oberta de Catalunya (UOC) ofrece a quienes han sido madres o padres poder hacer dos horas de su jornada laboral teletrabajando desde su casa durante los 12 meses siguientes a la finalización del permiso legal.

El Museo Thyssen-Bornemisza se encuentra entre las organizaciones que más empeño han puesto en los últimos años en desarrollar una política de equilibrio entre vida laboral y personal. Con 54 horas de apertura semanal (incluidos fines de semana y festivos), 52 horarios diferentes y un 60,2% de mujeres en la plantilla, la dirección tomó la iniciativa de ponerle imaginación a la organización del trabajo. Entre las medidas estrella del Thyssen, figuran los "horarios a la carta", consistentes en que cada trabajador puede solicitar el horario que le va mejor en función de sus necesidades personales, por ejemplo, para dejar a los hijos en el colegio o pasar a recogerles a la salida por la tarde. Todo ello dentro de los márgenes a los que obligan las necesidades del museo.

El resultado es una capacidad amplia de flexibilidad horaria, que abarca poder entrar desde las 8.00 hasta las 9.30 y poder salir desde las 16.30 hasta las 18.30. La acogida ha sido tan buena que no existe un sistema de control horario ni nadie está obligado a fichar. El cumplimiento se basa en una relación de confianza. Otra de las medidas de flexibilidad del Museo consiste en conceder la autogestión de sus propios horarios a los operadores del centro de control, de manera que ellos mismos se asignan su cuadrante de turnos, en función de sus necesidades.

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A medio gas los lunes y los viernes

27 febrero 2008

Anxo Penalonga

En el contexto del rendimiento laboral que hemos comentado recientemente (Demandas laborales:semana de cuatro días, La jornada ha muerto, viva el rendimiento), Randstat ha analizado la productividad de los trabajadores y ha descubierto algo que ya se sospechaba: la productividad de los trabajadores es más alta los martes y los miércoles por la mañana, y más baja los lunes por la mañana y los viernes por la tarde. La encuesta de Randstad que se hizo a 3.000 personas entre 18 y 65 años, señala que si se incluye el fin de semana, los domingos por la tarde la productividad es más la más baja. Es decir, el viernes por la tarde ya nos "vamos" de fin de semana y el lunes por la mañana todavía estamos "volviendo".

Eso sí, el martes ya se puede decir que hemos vuelto y es que después de un sueño reparador la productividad sube hasta 8,1 puntos los martes por la mañana la productividad subió hasta 8,1 puntos, la mejor puntuación de la semana, frente a los 7,9 puntos del mismo día por la tarde, y los miércoles por la mañana se alcanzó los 8,1 puntos, aunque bajó «algo» por la tarde, indica el informe. Después de cargar las pilas, la "energía" nos dura ese par de días y es que, a partir del jueves, la productividad va descendiendo paulatinamente, aunque con repuntes a lo largo de la mañana. El viernes por la mañana todavía estamos ahí (se mantiene la productividad en 7,8 puntos) pero por la tarde ya claudicamos bajando hasta un 7,3, con lo que se convierte en el día de la semana con mayor desfase entre ambos valores en la misma jornada.

Por edades, los lunes por la mañana son los más duros para los jóvenes de 18 a 25 años (6,4 puntos de productividad) así como los viernes por la tarde, con 7,1 puntos. Entre las personas de más de 40 años ocurre lo contrario y su productividad llega a los 8 puntos el lunes por la mañana, mientras que los viernes por la tarde también cae y se sitúa en 7,5 puntos. Es decir, a los jóvenes les sienta peor el fin de semana.

Los sábados y domingos son menos productivos que el resto de la semana, aunque el sábado mantiene valores similares al viernes en cuanto a productividad, pero el domingo cae hasta los 6,4 puntos.

Y por empresas, otra pequeña diferencia: en las pequeñas empresas (10 personas) el valor de productividad más bajo se sitúa en los lunes por la mañana, mientras que en las grandes empresas (más de 100 personas) la puntuación más baja fue para los viernes por la tarde.

Conclusión, nos va el fin de semana "largo" y, si hay algo importante mejor dejarlo para los días más productivos. Y en el contexto de la flexibilidad laboral se pueden apuntar estos días menos productivos para facilitarles la vida a los trabajadores.

Imagen | Los imprescindibles

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s2t2 -Contratar con.... ¿morfopsicología?

Contratar con.... ¿morfopsicología?

de Remo

No tengo muy claro si es una inocentada en febrero, pero según Antena 3, una empresa de Huesca lleva contratando 4 años a sus empleados utilizando la morfopsicología.

Semejante "palabro" equivale a realizar los procesos de selección de los candidatos, mediante un análisis morfólogico de los rasgos faciales, extrapolando los mismos a extremos tan complejos como habilidades laborales, capacidad intelectual y todos aquellos parámetros de la psique de la persona.

Según los expertos que realizan dichos análisis y procesos de selección, en la empresa que han aplicado este método pionero, han conseguido triplicar las ventas. Aparentemente han rechazado otras técnicas más estándares de selección, como puede ser la lectura del curriculum, entrevista personal, análisis grafológico…

Me podeis tachar de retrógrado si quereis, pero no me parece lógico, contratar a una persona sólo por este estudio. La verdad es que no tengo ni idea de psicología, ni del funcionamiento de esta técnica novedosa en el campo de RR.HH., y los interrogantes que me se plantean son de muy diversa indole: ¿cómo se evalua mediante esta técnica la experiencia laboral? ¿Cómo se evalúa la formación adquirida en el tiempo por un trabajador?

Además, la primera idea que se me ha venido a la mente, ha sido la comparación con dos gemelos. Dos personas pueden ser idénticas físicamente, como dos gotas de agua, pero si dichos hermanos han seguido caminos totalmente distintos, cada uno tendrá una preparación y desarrollo intelectual diferente. 

Personalmente, no aplicaría esta técnica en un proceso de selección dentro de mi empresa, dado que creo que existen multitud de factores que no se pueden medir por dicho estudio. ¿La aplicarias vosotros en vuestros procesos de selección? ¿Os fiaríais de los candidatos propuestos por morfopsicología? ¿Que ocurrirá cuando los feos tengamos que buscar trabajo?

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